1.5. Диагностика системы управления финансами

1. Анализ стратегических финансово-экономических целей пред­приятия и путей их достижения.

2. Определение состояния системы управления финансами:

• структура и функции финансовой службы;

• задачи управления финансами, решаемые на предприятии;

• достоинства, недостатки и перспективы развития сущест­вующих на предприятии систем планирования, учета и их автоматизации;

• перспективные задачи управления финансами;

• изменения, необходимые для более эффективного управле­ния финансами, как по финансовой службе, так и по пред­приятию в целом.

3. Оценка существующего финансово-экономического состоя­ния предприятия. Финансовый анализ.

4. Разработка рекомендаций и программы работ по совершенст­вованию системы управления финансами.

Для обеспечения руководства предприятия информацией, необ­ходимой для принятия решений в области управления финансами и экономикой, финансовой службе предприятия следует уделить боль­шее внимание решению следующих задач:

• формированию бездефицитных планов движения финансо­вых и материальных ресурсов;

• эффективному управлению оборотными и основными средства­ми;

• регулярной проверке безубыточности функционирования предприятия;

• вариантным расчетам ассортиментной политики, выбору приоритетных видов продукции;

• вариантным расчетам мер по обеспечению безубыточного функционирования (ценовой политике, структуре ассорти­мента, увеличению оборачиваемости, сокращению затрат, управлению дебиторской задолженностью, привлечению за­емных средств и т.д.);

• формированию и корректировке комплексного финансового плана предприятия по скользящей схеме;

• анализу причин отклонений себестоимости и их влияния на финансовый результат предприятия.

Диагностика финансово-экономической службы.

1) какие подразделения входят в финансово-экономическую службу;

2) какие основные задачи решаются;

3) соответствует ли существующая структурная схема задачам комплексного планирования и управления финансами предприятия;

4) существует ли четкое разделение функций между отделами по формированию финансового плана предприятия и контролю его вы­полнения;

5) какие задачи должны решаться отделами финансовой службы в соответствии с положениями и должностными инструкциями и ка­кие решаются на практике.

Для проведения диагностики данные задачи распределены на группы: планирования, контроля и анализа.

Финансовый директор (заместитель директора по экономике) и подчиненные ему отделы финансово-экономической службы долж­ны обеспечить решение следующих задач управления финансами и экономикой предприятия:

• максимизации прибыли предприятия;

• обеспечения безубыточного функционирования и финансовой устойчивости предприятия;

• достижения прозрачности финансово-экономического состоя­ния предприятия для генерального директора, собственников (учредителей);

• оптимизации структуры капитала предприятия, эффективного управления капиталом;

• обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия;

• создания эффективных механизмов управления финансами и экономикой предприятия.

Пример диагностики финансовой деятельности предприятия на основе анкетирования приведен в табл. 1.1. Указано количество ответивших по каждому из вариантов ответов. По соотношению отрицательных и положительных ответов можно выделить основные направления, по которым целесообразно совершенствовать управ­ление финансовыми процессами на предприятии.

Диагностика маркетинговой службы. Для формирования дос­товерного финансового плана предприятия необходимо тесное взаимодействие подразделений финансовой службы со службами маркетинга (сбыта) и снабжения.

Основой для формирования финансового плана предприятия, ори­ентированного на рынок, является план продаж (реализации) продук­ции, поэтому цель проведения диагностики маркетинговой службы — определить состояние и возможности подразделения по участию в процессе финансового планирования на предприятии.

Анализ элементов системы управления финансами. По итогам диагностики следует сделать заключение о наличии (отсутствии) на предприятии следующих необходимых элементов системы управления финансами:

• документально оформленной финансово-экономической стратегии;

• центров финансовой ответственности;

• документально оформленных процедур (информационных техно­логий) формирования вариантов финансового плана предпри­ятия, оперативного сбора информации по выполнению финансо­вого плана, контроля выполнения, анализа «план — факт»;

• действительного «скользящего» финансового планирования;

• информационных технологий решения основных задач управ­ления финансами;

• должностных инструкций;

• средств комплексной автоматизации системы управления фи­нансами.

Пример оценки эффективности процессов финансового управле­ния приведен в табл. 1.2. Оценки давались по 5-балльной шкале, ука­зано количество специалистов, поставивших ту или иную оценку.

Из табл. 1.2 видно, что финансовое прогнозирование осуществляет­ся краше неэффективно, малоудовлетворительна своевременность по­ступления информации, а качество управленческой отчетности боль­шинством не оценено.

Таблица 1.2 Оценка эффективности финансовой деятельности по ключевым направлениям (пример результатов анкеты)

Анализ учетной политики.

Учетная политика предприятия формируется на основании сле­дующих основных документов:

• Положения по бухгалтерскому учету «Учетная политика пред­приятия» (ПБУ 1/98), утвержденное приказом Минфина РФ № 107н от 30 декабря 1999 г.;

• Федерального Закона РФ «О бухгалтерском учете» № 129-ФЗ от 21 ноября 1996 г. (с изменениями и дополнениями от 23 ию­ля 1998 г., 28 марта, 31 декабря 2002 г., 10 января, 28 мая, 30 ию­ня 2003 г.).

На практике также необходимо вносить изменения и дополне­ния в учетную политику предприятия в связи с принятием новых нормативных актов.

На предприятиях формирование учетной политики чаще осуще­ствляется отдельно для бухгалтерского и отдельно для налогового учета. По мнению автора, целесообразнее формировать единую учет­ную политику, так как:

1) многие пункты совпадают и, следовательно, легче вносить из­менения в документы,

2) легче прослеживать отличия между бухгалтерским и налого­вым учетом.

В процессе анализа учетной политики следует определить, какие критерии были заложены при ее формировании и насколько удалось их достигнуть. Также следует рассмотреть вопрос о соответствии учет­ной политики основным нормативным документам.

Возможные критерии формирования учетной политики:

1) минимизация начисления текущих налогов;

2) максимизация прибыли (имидж прибыльного предприятия);

3) максимизация прибыли (создание возможностей для инве­стирования прибыли);

4) минимизация себестоимости (возможность понижения цены).

В общей сложности при анализе учетной политики организации

рассматривается до 40 параметров:

• оценка товаров (по стоимости приобретения или по продаж­ным ценам);

• порядок расчета фактической себестоимости материальных ресурсов, отпущенных в производство: по средневзвешенной или фактической стоимости, ЛИФО («последний пришел, первый ушел»), ФИФО («первый пришел, первый ушел»);

• метод определения выручки от реализации продукции (работ, услуг): по моменту оплаты или по моменту отгрузки;

• варианты списания общехозяйственных расходов: со счета 26 на счет 20 (учет полной себестоимости) или на счет 90 (затраты те­кущего периода — аналог директ-костинга (direct costing));

• способ распределения косвенных расходов (общепроизводст­венных, общехозяйственных, коммерческих) между объекта­ми учета основного и вспомогательного производств;

• выбор метода учета затрат на производство и калькулирова­ние себестоимости продукции: попередельный, позаказный, нормативный;

• порядок начисления амортизации по основным средствам и нематериальным активам;

• порядок отражения в учете процесса приобретения матери­ально-производственных запасов: с использованием или без использования счетов 15 «Заготовление и приобретение ма­териальных ценностей» и 16 «Отклонение в стоимости мате­риальных ценностей»;

• перечень резервов предстоящих расходов и платежей и поря­док списания расходов будущих периодов;

• учет финансовых результатов при выполнении долгосрочных договоров.

Часть параметров учетной политики используется не в полной мере.

Например, использование метода ЛИФО в условиях растущих цен позволяет уменьшить выплаты по налогу на прибыль. Часто исполь­зуется оценка материалов по средневзвешенной себестоимости как более простая.

Учет реализации целесообразен по предъявлению счетов к опла­те {независимо от поступления выручки), если авансы полученные превышают дебиторскую задолженность.

При анализе плана счетов бухгалтерского учета целесообразно проследить их соответствие международным стандартам финансо­вой отчетности (МСФО).

В идеале единый план счетов должен обеспечить ведение бух­галтерского, налогового и управленческого учета согласно россий­ским стандартам, а также включать в себя механизм трансформа­ции в стандарты МСФО.

Диагностика состояния системы автоматизации. Цель диагно­стики системы автоматизации — выяснить, насколько полно, опера­тивно и в каком объеме руководство может получать управленческую информацию. В современных условиях для оперативного получе­ния информации необходимы средства автоматизации управленче­ского труда.

При диагностике системы автоматизации рассматриваются сле­дующие вопросы:

1) перечень управленческих и бухгалтерских задач, автоматизи- рованых на момент проведения диагностики;

2) какого вида информацию и в какие сроки можно получить;

3) какие классификаторы и признаки аналитического учета ис­пользуются;

4) возможность работы в едином информационном пространст­ве (локальные сети, комплексные интегрированные системы), сте­пень «стыковки» локальных программ (например, различных моду­лей бухгалтерских и плановых программ);

5) общее количество пользователей;

6) используемые технические средства автоматизации (компью­теры), их количество;

7) используемое программное обеспечение общего назначения (программные оболочки) и специальное программное обеспечение (автоматизированные рабочие места, на которых решаются кон­кретные задачи);

8) политика предприятия по использованию средств автомати­зации на обозримое будущее;

9) квалификация пользователей имеющихся средств автомати­зации и их возможности по постановке новых задач;

10) квалификация программистов предприятия, их возможности в развитии программного обеспечения, т.е. кто сопровождает ис­пользуемые программные средства.

Как правило, на больших и средних предприятиях существует служба автоматизации (отдел вычислительной техники). Компьютеры используются:

• для расчета потребности в материалах с учетом плана выпуска продукции и норм расхода материалов;

• обработки текстовых документов;

• расчетов, представленных в виде электронных таблиц;

• решения задач бухгалтерского учета при помощи специальных программ, разработанных программистами предприятия или специализированными компьютерными фирмами.

Как правило, реализованы блоки (модули): «Бухгалтерия» («Финан­сы»), «Сбыт», «Снабжение», «Зарплата», «Материальная бухгалтерия».

Потребность в построении корпоративных информационных систем вызвана необходимостью оперативного решения текущих задач финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности. Именно финансовый директор чаще всего становится инициатором (и локомотивом) внедрения такой системы, посколь­ку она помогает наладить внутреннюю работу подразделений ФЭС и согласовать ее с деятельностью других служб, использовать со­временные методы управления.

На практике внедрение информационных систем начинается с изменения управленческих технологий. На тех предприятиях, где не меняются управленческие технологии, внедрение отдельных ин­формационных систем приводит не к уменьшению объема рутин­ной работы, а просто к переносу ее на компьютер.

По опыту автора, на российских предприятиях практически не встречаются системы комплексной автоматизации системы управ­ления финансами. Задачи планирования, например, решаются на уровне электронных таблиц, локально, без достаточного анализа и накапливания статистики.

С одной стороны, существует объективная необходимость обнов­ления традиционных методов руководства предприятиями и в на­стоящее время на некоторых предприятиях внедряются управленче­ские системы, которые реализуют методологии управления: MRP (Material Requirements Planning), MRP II (Manufacturing Re-source Planning), ERP (Enterprise Resource Planning). Успешное внедрение этих систем предполагает изменение внутренних процедур планирова­ния и управления производством, продажами и закупками. С другой стороны, высокая стоимость программного и технического обеспече­ния и консультационных услуг становится значительным препятст­вием для внедрения продвинутых систем управления.

Комплексные информационные системы строятся на сочетании функций учета и анализа. Функция учета реализуется через введение всех операций, которые осуществляются на предприятии, в подсис­тему учета операций (трансакций). Подсистема анализа реализуется через определенный набор отчетов. На ряде предприятий уже полу­чила распространение технология проведения анализа в режиме реального времени OLAP (On Line Analytical Processing — оператив­ное проведение анализа).

На этапе диагностики определяется перечень решаемых (или предполагаемых) с помощью системы автоматизации задач.

Из практики

финансового менеджмента

Диагностика состояния финансово-экономической службы небольшой коммерческой организации^[2]

Финансово-экономическая служба выполняет функции бухгалтерии и финансового отдела в части расчетов (через одно лицо). Планово- экономического отдела или специалиста, выполняющего его функции - расчеты калькуляций, затрат, прибыльности — нет.

Специалисты предприятия не знакомы с методами финансового анализа и не готовят для себя аналитическую информацию. Данная информация не используется для прогнозирования результатов принятия управленческих решений.

Специалисты предприятия не владеют техникой бизнес-планиро­вания (обоснования проектов) по мировым стандартам (с учетом дискон­тирования: NPV (Net Present Value — чистая стоимость капитала) и IRR (Internal Rate of Return — внутренняя норма окупаемости). Эти методы не всегда воспринимаются руководящими и техническими специалиста­ми для принятия решений.

У предприятия практически нет долгосрочных заемных средств. Возможно, что их привлечение дорого в настоящее время, но это может служить фактором, сдерживающим рост фирмы. Не используется воз­можность финансового рычага.

Дивидендная политика неизвестна. Вероятно, практикуется безли­митное (безбюджетное) изъятие прибыли (свободных средств) на нужды собственников.

Финансовое планирование используется только в отдельных эле­ментах и отсутствует как система.

Прибыль группы товаров и товарных позиций, вероятно, определяет­ся, но не планируется. Учет затрат поставлен недостаточно хорошо. Фик­сируется перемещение всех товаров (деталей), но формирование отчетов

о прибылях и убытках отсутствует. Накладные расходы не планируются, не фиксируются, не анализируются. Практика разнесения накладных расходов по позициям и направлениям несовершенна (ознакомиться с документами не удалось).

Отчета и плана о движении денежных средств по всему предпри­ятию нет. Есть движение денежных средств при продажах и закупках без учета платежей по общефирменным расходам.

Предприятие не готовит управленческий баланс, т.е. оно не знает реального состояния имущества.

Специалисты предприятия знакомы с элементами управленческого учета, однако это не служит базой для подготовки управленческих ре­шений.

Запасы значительны, однако работа по их рационализации не ве­дется.

Понятие собственного оборотного капитала (Net Working Capital) не используется.

Политика управления дебиторами и кредиторами неизвестна.

Бухгалтерский учет поставлен хорошо.

Аудита нет ни российского, ни международного. Фактическое со­стояние дел не подтверждается никакими документами.

Программное обеспечение развивается по относительно краткосроч­ному плану. Есть база данных по перемещениям всех товаров (деталей). Аналитические признаки и, соответственно, анализ развит слабо. Переч­ня выходных документов нет (получить не удалось). База данных содер­жит информацию о движении товаров и денежных средств (по каждой операции), но практически нет средств анализа и возможностей «виде­ния картины в целом». Тем не менее предпосылки к этому есть. Про­граммирование ведется, по-видимому, методом последовательного допи­сывания модулей без предварительного формирования архитектуры всей системы.

В табл.І.З-приведена характеристика основных выполняемых функ­ций на данном предприятии.

Таблица 1.3 Характеристика основных выполняемых функций

Выводы.

1. Организация динамично развивается благодаря хорошей рыноч­ной конъюнктуре.

2. Методы принятия решений — интуитивные. Пока бизнес очень до­ходный и «прощает» несовершенство финансово-экономической рабо­ты. При изменении рыночной конъюнктуры (появлении сильных кон­курентов, снижении наценки) непрозрачность реальных доходов не позволит выбрать правильную тактику действий.

Рекомендации.

1. Сосредоточить внимание на продажах с точки зрения финансов и экономики, определить приоритеты максимального получения прибыли по товарам, группам товаров, направлениям бизнеса.

2. Осуществлять финансовое планирование, планирование денеж­ных потоков, сформировать центры финансового учета (ЦФУ).

3. Принимать управленческие решения на основе анализа при­быльности изделий и направлений деятельности.

4. Усхорить оборачиваемость запасов, высвобождение ресурсов и направить их на новые проекты.

5. Остальные задачи управления финансами на данном этапе дея­тельности можно отнести к задачам второго приоритета.