12.4. Финансовый и стратегический анализ

Финансовый анализ стратегий тесно связан со стратегическим анализом.

Стратегический анализ — анализ внутренних и внешних факторов, важ­ных для разработки целей и стратегии.

Стратегический анализ включает три составные части:

■ конкурентный анализ;

■ внешний анализ;

■ внутренний анализ.

Конкурентный анализ

Конкурентный анализ в данном случае выделяется из внешнего, в то время как его результаты тесно связаны с внутренним анализом.

Различают конкурентов по однородным продуктам и конкурентов по функции.

Конкуренты по однородным продуктам продают приблизительно аналогичный продукт, изготовленный по похожей технологии. Приме­ром конкурентов по однородной продукции являются телекоммуника­ционные предприятия, предприятия по автоперевозкам грузов и т.д.

Конкуренты по функциям удовлетворяют те же потребности кли­ентов, но на основе иной технологии (например, традиционные меха­нические часы заменяются электронными кварцевыми часами, вини­ловые пластинки — компакт-дисками).

Конкурентов по функции, с одной стороны, труднее выявить, так как они работают в другой сфере. С другой стороны, их труднее оце­нить из-за незнакомых технологий и особенностей производства.

Внешний анализ

Внешние факторы в краткосрочном плане не могут быть объекта­ми контроля или влияния со стороны руководства предприятия. Это примерно 15—20% всех факторов.

Внешний анализ проводится для того, чтобы выявить факторы ок­ружающей среды, оказывающие наибольшее влияние на работу пред­приятия и его рост. Предприятие, например, должно учитывать воз­можность разработки новой более совершенной технологии. Такой про­цесс называется стратегической «подгонкой». При стратегической «под­гонке» предприятие само себя делает зависимым от окружающей сре­ды.

В результате проведения стратегического анализа снимаются проб­лемы реализации целей предприятия. При этом находят наилучшее, или оптимальное, решение, выбирают, например, тип технологичес­кого процесса, определяются с поставщиками и потребителями и т.д.

Реакция на важнейшие проблемы занимает высший приоритет в деятельности руководства предприятия. Выявление наиболее важных проблем в современной экономике становится необходимым, так как окружающая среда становится все более сложной. Важнейшие проб­лемы вытекают из следующих моментов:

■ наиболее важных факторов развития окружающей среды;

■ наиболее важных сильных и слабых сторон;

■ предпринимательского предвидения.

Примером наиболее распространенной проблемы в российских условиях является качество продукции. Если конкуренты уже заняты повышением качества, а вы нет, то ваш бизнес попал в затруднитель­ное положение.

Проблемы должны быть сформулированы в виде вопросов. На­пример: «Можно ли сократить наши высокие издержки производ­ства, если мы допускаем снижение прибыли в секторе и в то же время стремимся к усилению нашей конкурентной позиции?»

После разработки проблем переходят к действиям и принятию решений. Процесс принятия решений предполагает:

■ формулировку целей;

■ составление плана действий;

■ составление финансового плана.

Цели, формирующие задачи предприятия, строятся на основе за­данных параметров. Такими параметрами, в частности, являются:

■ заданные показатели финансовой деятельности;

■ желаемое поведение компании (репутация компании);

■ границы действия компании и ее отделений (категории клиен­тов, география рынков, виды продуктов или услуг, виды техно­логий);

■ цели, касающиеся сфер бизнеса;

■ цели, касающиеся социальной ответственности компании.

Необходимым условием разработки плана действий является не­стандартное мышление. Особого внимания при разработке плана дей­ствий требуют проблемы, касающиеся корпоративных возможностей.

На стадии анализа, например, часто выясняется, что необходимая внутренняя и внешняя информация неадекватны. Тогда в план вно­сится пункт о пересмотре системы сбора информации и ее передачи.

Другой пример связан с пересмотром структуры организации, пе­ресмотром и созданием бизнес-единиц, повышением квалификации руководящих кадров и персонала, усовершенствованием коммуника­ционной системы.

В плане действий необходимо предусмотреть совершенствование или создание новой корпоративной культуры. Эта задача относится к наиболее важным проблемам. При этом необходимо стремиться к ис­ключению из корпоративной культуры бюрократических составляю­щих. Иначе корпорация приобретет бюрократическую репутацию. Бюрократизация будет способствовать преобладанию интересов от­дельных групп и людей.

В процессе реализации стратегии решается ряд вопросов, касаю­щихся сотрудничества с партнерами или совместными предприятия­ми, регулирования организационной структуры и культуры компа­нии, повышения квалификации руководящего персонала в соответ­ствии с выбранной стратегией, инвестиционного выбора.

При реализации стратегии необходимо организовать контроль для проверки выполнения плана действий и соответствия результатов ра­боты выбранной стратегии.

После разработки плана действий его необходимо преобразовать в финансовую модель, используя оценку неизменяемой политики. Хотя такая модель недостаточно точно предсказывает будущее, тем не ме­нее она позволит сравнить качество отдельных альтернатив.

Цель работы в конечном счете состоит в том, чтобы получить пакет действий, который отвечает требованиям первоначальной вер­сии предпринимательского предвидения, а также жизненно важных проблем и финансовых целей компании.