2.1. Формирование требований к системе финансового управления организацией

■ подразделения и филиалы чрезмерно замкнуты на высшем руко­водстве (генеральном директоре) и, как следствие, перегружены (слож­ность в выполнении функциональных обязанностей);

■ у генерального директора много заместителей с часто пересека­ющимися диапазонами ответственности;

■ отсутствует достаточная информационная поддержка деятель­ности организации;

■ отдел автоматизации системы управления организацией рабо­тает, как правило, на бухгалтерию и в меньшей степени на отделы снаб­жения, маркетинга и финансовый отдел;

■ различные аспекты работы с персоналом разнесены по функ­циональным подразделениям с неодинаковым уровнем подчиненно­сти (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации тру­да и заработной платы);

ш отсутствует служба управления изменениями, которая опреде­ляет в конкретный момент времени ориентацию организации на изме­нения внешней среды.

Указанные факторы приводят к следующей негативной ситуации: многие задачи (включая задачи развития) не решаются в связи с тем, что нет ответственных лиц либо их слишком много.

В отдельных организациях структура не формализована в соот­ветствии с новыми требованиями финансового управления. Она, воз­можно, находится в стадии теоретической проработки, но для большин­ства менеджеров низшего и среднего звеньев остаются неясными про­цедуры принятия управленческих решений.

После детального анализа существующей структуры управления, выявления ее сильных и слабых сторон руководителю организации целесообразно определить базовые принципы, в соответствии с кото­рыми будет происходить ее реорганизация.

■ адекватность назначения и функций управляющей системы целям и стратегии организации;

■ лимитирование числа «замкнутых связей», приходящихся на каждого руководителя структурного подразделения;

■ восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения воз­никающих краткосрочных и долгосрочных задач;

■ способность к переработке и точному распространению среди менеджеров различного уровня полезной информации, необходимой для принятия решений локального характера;

■ жесткий контроль за исполнением управленческих решений и их результатов;

■ соблюдение правила делегирования полномочий, при котором каждый менеджер в своей четко сформулированной сфере компетенции вправе принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

■ соответствие квалификации руководителей и сотрудников кру­гу их функциональных обязанностей;

■ разработка и внедрение на постоянной основе программы обу­чения и повышения квалификации менеджеров низшего и среднего звеньев в соответствии с целями и задачами организации.

Соблюдение перечисленных принципов на практике позволит ответить на следующие вопросы:

1) что нужно изменить в системе управления;

2) как приблизить организационную структуру организации к фор­ме, адекватной требованиям времени;

3) каким требованиям должна отвечать организационная струк­тура;

4) каким образом повысить функциональность организации в ры­ночных условиях?

На все поставленные вопросы трудно найти однозначные ответы. Опираясь на практический опыт и зарубежную практику управления, отметим, что не существует не только единой унифицированной орга­низационной структуры, пригодной для всех организаций, но даже оптимальной — для конкретной из них. Это связано с тем, что в разные моменты времени с изменением внешней ситуации должна меняться и структура управления организацией. Однако можно разработать ряд типовых мероприятий для упорядочения организационной структуры и повышения эффективности работы.

В этих целях целесообразно:

■ проанализировать существующее положение;

■ сформулировать требования к системе управления, включая и управление финансами;

■ наметить основные пути реорганизации системы управления;

■ определить диапазоны ответственности в новой организацион­ной структуре;

■ адаптировать эту новую организационную структуру к требова­ниям бюджетного управления.