Процесс управления персоналом предприятия

• кадровое планирование;

• подбор и отбор персонала;

• адаптацию персонала;

• профессиональную подготовку кадров и повышение квали­фикации;

• оценку персонала предприятия;

• управление конфликтами на предприятии.

1. Кадровое планирование является элементом общей системы планирования предприятия, в рамках которого решаются задачи обеспечения его рабочей силой необходимой численности и качест­ва, а также совершенствования социальных отношений.

Кадровое планирование позволяет определить: сколько работ­ников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников; каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал; как использовать персонал в соответствии с его потенциалом; как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию работников; как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию

11 Экономика, предприятия

персонала и решить его социальные проблемы; каких затрат потре­буют проводимые мероприятия.

2. На основании сравнения плана численности персонала с уже работающими работниками на предприятии определяют число ва­кантных рабочих мест, которые необходимо заполнить. Если такие месга существуют, начинается процесс подбора и отбора персонала, состоящий из нескольких стадий — детализации требований к ва­кантному рабочему месту и к кандидату на вакансию, подбора кан­дидатов, отбора кандидатов и приема па работу.

Формализация требований к кандидатам является обязательным условием серьезного отбора. Наиболее распространенной формой такой формализации является подготовка должностной инструк­ции, т.е. документа, описывающего основные требования и функ­ции сотрудника, занимающего данное рабочее место. На предпри­ятиях должностная инструкция подготавливается управлением пер­сонала совместно с руководителем подразделения, в котором суще­ствует вакантная должность.

Определив требования к кандидату, управляющие персоналом

могут приступить к следующему этапу - подбору кандидатов. Для

этого предприятие может использовать ряд методов: поиск внутри предприятия; подбор с помощью сотрудников; самопроявившиеся кандидаты; объявления в средствах массовой информации (на теле­видении, радио, в прессе); выезд в институты и другие учебные за­ведения; государственные службы занятости; частные агентства по подбору персонала; интернет.

Оптимального метода подбора кандидатов не существует, поэто­му следует использовать их все в зависимости от конкретной задачи.

Подбор кандидатов является основой следующего этапа — от­бора будущих сотрудников предприятия. На этапе отбора происхо­дит: первичное знакомство с претендентами (собеседование); сбор и обработка информации о них по определенной системе; оценка качеств и составление достоверных «портретов»; сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности; срав­нение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходя­щих; назначение или утверждение кандидатов в должности, заклю­чение с ними трудового договора.

На предварительном лапе отбора происходит первичное вы­явление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем работа по отбору. Для этого проводится анализ документов (анкет, резюме, характеристик, рекомендаций) на соответствие будущих сотруд­ников требованиям предприятия. Его методы зависят от бюдже­та, стратегии, культуры предприятия, относительной важности должности. Но из документов можно получить ограниченную информацию, и в этом главный недостаток метода.

Если принимается решение о личной встрече с претендентом, приглашение на нее может быть предварительно сделано по теле­фону, но желательно подтвердить его письменно.

Перед собеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят следующие основные задачи:

• предварительная оценка компетенции и личных качеств пре­тендента, его заинтересованности в работе;

• информирование его о предприятии и преимуществах работы на нем, содержании работы, процессе адаптации и необходи­мых для этого сроках;

• выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, их различия и совпадения, возможности компромиссов;

Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80—90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств.

Один из способов проверки претендентов — тестирование, предназначенное как для отбора лучших кандидатов, так и для от­сева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точ­ность выполнения работы, устойчивость внимания, зрительную память, владение смежными операциями, аналитичность мышле­ния, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности.

Но окончательный выбор происходит с помощью менее форма­лизованных методов, так как тесты слабее выявляют позитивные ка­чества людей, чем негативные, и, как показывают исследования, не всегда достоверны (надежность общих тестов составляет менее 50%). Кроме того, проведение тестов связано с лишними издержками.

Завершает отбор собеседование с линейным руководителем, ко­торый с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (двое-трое на каждую должность), направляемых кадровыми службами. При согласии сторон заключа­ется трудовой договор и оформляется назначение на должность.

3. После зачисления на предприятие нового работника вводят в должность, помогая ему сократить период адаптации в коллек­тиве — приспособления к содержанию и условиям трудовой дея­тельности, к непосредственной социальной среде.

Если предприятие крупное и вновь принятых много, то введе­ние в должность может быть не только индивидуальным, но и кол­лективным. Обычно оно происходит с помощью специального кур­са ориентации, организация которого лежит на службе управления персоналом. В процессе общей ориентации, осуществляемой служ­бой управления персоналом, происходит ознакомление работника с предприятием, его политикой, условиями труда, об отношениях с профсоюзами, о решении бытовых проблем, об охране труда и технике безопасности и т.д.

При индивидуальном введении в должность непосредствен­ный руководитель представляет нового работника коллективу (рассказывает биографию, отмечая достоинства), знакомит с под­разделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе.

Руководитель инструктирует нового работника, контролирует его первые шаги, выявляет сильные и слабые стороны его подго­товки, определяет реальную потребность в дополнительном обуче­нии, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.

По уровню различают первичную (для лиц, не имеющих трудо­вого опыта) и вторичную адаптацию, а по направленности — про­фессиональную, психофизиологическую и социально-психологи­ческую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, прие­мов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуа­циях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например направляют на курсы или прикреп­ляют наставника.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму ра­боты и отдыха особых сложностей не представляет, протекает дос­таточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее большинство несчастных случаев происходит в первые дни именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая адаптация — это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономи­ческим реалиям. Она может быть связана с немалыми трудно­стями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успе­ха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Помимо адаптации человека к работе сегодня необходимо обратное — адаптация работы к человеку: организация рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики; гибкое регули­рование ритма и продолжительности рабочего времени; построе­ние структуры предприятия (подразделения) и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных осо­бенностей и способностей работников; индивидуализация систе­мы стимулирования.

Большинство людей в первые дни работы больше всего опа­саются не справиться с новой должностью, обнаружить недоста­ток опыта и знаний, показать некомпетентность, не найти обще­го языка с руководителем и коллегами и их расположения, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или пер­спективы продвижения. Поэтому первое задание новому работ­нику должно быть не слишком простым и не слишком сложным, чтобы он сумел с ним справиться и при этом почувствовал удов­летворение.

4. Одной из основных функций системы управления персона­лом являются профессиональная подготовка (обучение) и повышение квалификации работников предприятия. Существует несколько видов обучения:

• без отрыва от производства в специализированных учреждениях;

• с отрывом от производства в специализированных учреждениях;

• через экстернат с аттестацией в специализированных учреж­дениях;

• самообразование без аттестации;

• на рабочем месте.

Внутрипроизводственное обучение относится к непосредствен­ным задачам линейного руководителя и составляет неотъемлемую часть стратегии развития потенциала кадров, что требует создания эффективной системы подготовки и переподготовки персонала. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную подсистему подготовки и переподготовки.

ДЛЯ организации процесса обучения специалиста используют модель систематического обучения, которая может применяться менеджерами по управлению персоналом в качестве основы для ра­боты (рис 18.2).

Составление учебной программы

Рис.

Определение потребностей в обучении может проводиться на различных уровнях (предприятия, подразделения, рабочие места). Они зависят от результатов освоения новой работы, перевода на новую работу, продвижения по службе, внесения изменений в за­конодательство, при реорганизации, аттестации и т.п. Заключи­тельный этап состоит в оценке результатов обучения, которая включает итоги обучения, определение степени подготовки, эконо­мическую эффективность обучения, сроки окупаемости затрат.

Весьма важно знать существующие методы, приемы обучения и уметь рационально их использовать в управленческой деятельности: рабочие инструкции — для работ, не требующих специального или длительного обучения; переходное обучение — на курсах с исполь­зованием тренажеров; имитация — аналогия или воспроизведение реальной системы, если обучение сопряжено с опасностью или от­личается большой сложностью (например, подготовка летчиков); ролевые игры; обучение претендентов для расширения кругозора и улучшения мыслительного процесса, фильмы и телепередачи, лек­ции; дискуссии; ротация — временное использование кадров на других постах (важна для обучения менеджеров); использование персонала, особенно менеджеров, для работы в других отраслях промышленности; дистанционное обучение.

Руководство предприятия должно решить, какой из методов обучения наиболее приемлем для той или иной категории работни­ков или отдельного работника.

Руководители служб по управлению персоналом обязательно долж­ны оценивать результаты обучения. Для этого используется балльная шкала оценки ответов на ряд вопросов. Прежде всего это непосредст­венная реакция участников учебного процесса — насколько понрави­лось им содержание учебного курса? Была ли профамма интересной? Далее важно контролировать, появились ли у обучающихся лиц новые полезные знания. Приоритетными качественными ориентирами явля­ются профессионализм, коммуникации, технические навыки.

Сущность повышения квалификации состоит в расширении и углублении теоретических и практических знаний по той же про­фессии или специальности. Потребность в повышении квалифи­кации — закономерный и объективный процесс, связанный с раз­витием производительных сил. Квалификационный уровень ра­ботника должен соответствовать или даже быть выше требований, предъявляемых производством.

Основные формы повышения квалификации: производственно­технические курсы, школы по изучению передовых методов труда, курсы по овладению вторыми и совмещаемыми профессиями и специальностями, курсы целевого назначения на предприятиях, ин­ституты и факультеты повышения квалификации инженерно - технических работников и др.

5. Оценка персонала на предприятии представляет собой традици­онную аттестацию, которая проводится в несколько этапов (рис. 18.3).

Результаты аттестации Рис. 18.3.Процесс аттестации

В соответствии с принятой в России практикой аттестация должна проводиться периодически не реже одного раза в три — пять лет. Периодическая оценка сотрудников побуждает руководи­телей к более интенсивному критическому рассмотрению их потен­циальных возможностей.

Подготовка к проведению аттестации организуется службой управления персоналом при участии профсоюзной организации (если она имеется). Она включает: подготовку необходимых доку­ментов на аттестуемых; выработку графиков проведения аттестации; определение состава аттестационных комиссий и их подготовку; подготовку сотрудников — разъяснительную работу о целях и по­рядке проведения аттестации.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за две недели до начала ее проведения его непосредственным руко­водителем подготавливается представление, содержащее всесторон­нюю оценку: соответствия профессиональной подготовки работни­ка квалификационным требованиям по должности и размеру опла­ты его труда; профессиональной компетентности; отношения к ра­боте; выполнения должностных обязанностей; показателей резуль­татов работы за прошедший период.

Аттестуемый работник должен быть заранее, не позднее чем за две недели до аттестации ознакомлен с представленными материалами.

Конкретные сроки, а также график проведения аттестации, со­ставы аттестационных комиссий утверждаются руководителем предприятия и доводятся до сведения аттестуемых работников не позднее чем за две недели до начала аттестации.

В состав аттестационных комиссий включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, пред­ставители профсоюзных организаций. Председателем аттестаци­онной комиссии назначается, как правило, заместитель директо­ра предприятия.

Аттестационная комиссия рассматривает представление, за­слушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в кото­ром он работает. Оценка деятельности работника и рекоменда­ции комиссии принимаются открытым голосованием в отсутст­вие аттестуемого.

Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в ат­тестационный лист, который подписывается председателем и чле­нами аттестационной комиссии.

Директор предприятия с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в месячный срок принимает решение об установлении работникам соответствующих разрядов оплаты труда.

Служба управления персоналом готовит справку и приказ об итогах аттестации, составляет совместно с руководством предпри­ятия план вытекающих из них мероприятий.

Обычно в очередную аттестацию не включаются лица, прорабо­тавшие на предприятии менее года, молодые специалисты в тече­ние трех лет после окончания учебного заведения, беременные и женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет.

При неявке аттестуемого на заседание комиссии без уважитель­ных причин аттестация его может проводиться и в его отсутствие (если причина уважительная, аттестация переносится).

Аттестация персонала позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника, целе­сообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо о нецелесообразности последнего.

6. Весьма важной функцией управления персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии. Конфликт — столкновение противоположно направленных целей, интересов, по­зиций, мнений, взглядов двух или нескольких людей. В основе лю­бого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречи­вые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные це­ли или средства их достижения, либо несовпадение интересов, же­ланий оппонентов и т.д.

Существует много причин возникновения конфликтов. Обычно это недостатки в организации производства, управления и труда, не­правильные действия руководителя и подчиненных, психологическая несовместимость людей, нарушение трудового законодательства и т.д.

По направленности конфликты делятся на горизонтальные, вер­тикальные и смешанные. К горизонтальным относятся конфликты, в которых не участвуют лица, находящиеся в подчинении друг у друга; к вертикальным — те, в которых участвуют лица, находящие­ся в подчинении один у другого.

По значению для предприятия конфликты делятся на конструк­тивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). Пер­вые бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений, вторые — когда нарушаются нормы по­ведения, не учитываются интересы сторон и т.д. Кроме того, кон­фликты могут быть деловыми и личностными.

Разрешение конфликта представляет собой полное или частич­ное устранение причин, их породивших, либо изменение целей участников конфликтов. Для этого требуется:

• постоянная работа по улучшению условий труда, совершенст­вованию его оплаты, улучшению организации производства;

• строгое следование трудовому законодательству;

• соблюдение служебной этики;

• учет ожиданий подчиненных.

Для управления конфликтом также можно использовать две стратегии: предупреждения и разрешения.

Стратегия предупреждения конфликта представляет собой ме­роприятия организационного и разъяснительного характера.

Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить вра­ждебные действия и, начав переговоры между собой, найти ре­шение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направления дальнейших действий. Реализуя ее, руко­водитель начинает с демонстрации невозможности добиться с помощью конфликта желаемых целей. Затем он определяет при­чины возникновения конфликта, его границы, позиции сторон, их цели и вместе с участниками пытается найти пути выхода из сложившегося положения. При необходимости он применяет ад­министративные меры, если стороны не желают следовать убеж­дениям и доводам.

Разрешение конфликта во многом зависит от уровня профес­сиональной компетенции руководителя, его умения взаимодейство­вать с людьми, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.