Функции и задачи планирования

• цель деятельности предприятия и его структуры на плановый период, количественно выраженная системой установленных по-

. 1: *£азателей (с указанием конкретных видов выпускаемой продук- ййи и характера работ);

• средства достижения цели (финансовые, материальные и тру­довые);

^ • правила и сроки увязки целей и средств по этапам на весь Период действия плана;

■ ' * этапы и сроки выполнения работ;

• исполнители плана по срокам и видам работ;

• методы, этапы и средства контроля выполнения плана.

1 Практически вся система хозяйственного управления и регул и- Фдаования производства строится на методах планирования. Заверше- одного этапа работы служит началом следующего этапа. Свя- йррь все этапы производственного процесса другим методом без вйПмощи планирования невозможно.

«Р. С необходимостью планирования своих действий люди столкну- жр£сь> очевидно, еще в глубокой древности. Первой основополага- йргёй стадией любого осознанного дела является постановка цели.

за первой стадией идет следующая — выбор пути и средств ^Й^ижения цели. Это были первые, но очень важные ступени в рзвитии осознанного целевого управления. Постепенно планиро- »ание получило всеобщее признание как нажитой опыт осознан- архаично воспринимаемой необходимости.

^ Первые шаги в направлении систематизации и обобщения опыта фланирования сделаны в XIX в.

ния в экономике относят Ф. Тейлора, Г. Форда, Ч. Ганнта, А, Фай- оли. В частности, Ганнт разработал систему плановых графиков («графики Ганнта»), позволивших осуществлять контроль за уп­равляемым объектом и составлять календарные планы работ на будущее. Файоль — основатель западной административной шко­лы — выделял планирование как одну из важнейших администра­тивных операций. По его мнению, планирование — «функция уп­равления, определяющая цели деятельности, а также необходи­мые для достижения цели средства и методы, работающие в наиболее эффективных конкретных условиях». Однако планирова­ние, которое включает и составление прогнозов, у Файоля и дру­гих западных специалистов замыкается рамками фирмы, хотя и в тесном взаимодействии с окружающей ее средой.

Планирование на макроуровне впервые осуществлено в России после Октябрьской революции 1917 г. Переход предприятий в об­щественную собственность поставил перед правительством вопрос о способах государственного управления ими. Обстоятельства по­требовали поиска форм и методов комплексного системного уп­равления экономикой, начиная с рабочего места и завершая на­родным хозяйством страны в целом. Для этого были созданы спе­циальные государственные органы во главе с Высшим Советом Народного Хозяйства (ВСНХ). В задачи ВСНХ входили организация производства и государственных финансов, разработка общих норм и планов регулирования экономической жизни страны, согласова­ние и объединение деятельности центральных и местных органов экономического управления.

Позитивная практика централизованного планирования в СССР показала возможность планирования и стратегического управления в национальном масштабе и при этом избежания кризисов и безра­ботицы. Английский экономист Дж. Кейнс с учетом опыта СССР в 1930-е годы предложил основы государственного регулирования экономики. С тех пор различные формы стратегического програм­мирования и управления стали широко использоваться в хозяй­ственной практике почти во всех странах Запада.

В стратегическом управлении процесс планирования нацелен на решение взаимообусловленных, но по содержанию различных за­дач: во-первых, социально-экономических и, во-вторых, органи­зационно-технических. Социально-экономические задачи опреде­ляются общественным спросом и условиями развития общества. Организационно-технические задачи обусловлены кооперацией труда и определяются уровнем развития средств и методов произ­водства. Поэтому к содержанию планирования производства необ­ходимо подходить с позиций как его организационно-технических

характеристик, так и социально-экономических условий. Иначе мо­гут быть упущены многие причинно-следственные связи и завиеи-

прости, определяющие цели, формы и методы планового управле­ния экономикой.

Планирование занимает центральное место в механизме хозяй­ственного управления как способ достижения цели на основе сба­лансированности и последовательности выполнения всех производ­ственных операций и решения социальных задам. Это необходимое условие своевременной подготовки сырья, материалов, комплек­тующих изделий, инструмента, оборудования для изготовления конечной продукции и создания запасов, а также подготовки кад­ров (рис. 11.1). Чтобы не отстать от конкурентов, каждая независи­мая производственная организация должна тщательно планировать перспективу развития собственного производства и потребностей рынка минимум на 2—3 года, а средствами управления — достигать плановых результатов. Любые просчеты и упущения при этом гро­зит убытками и даже полным разорением. Фирме необходимо пре­дусматривать перспективу до мелочей по каждому этапу, начиная е разработки проекта изделия и заканчивая его сбытом, а затем и .' Прекращением производства и выходом на рынок с новой продук­цией. Все должно быть увязано с экономикой предприятия, нало- , твой системой и кредитной ситуацией, позициями предприятия .|йа рынке и намерениями конкурентов, ситуацией за пределами * Предприятия.

11.1. Связь ресурсов и времени

г ■

ІІ

?- І і

ь

ҐІланирование, административное управление и контроль за де- ІрДьностью производственного предприятия неразрывно связаны ■ “зарубежной практике они нередко объединяются одним поняти- «менеджмент». В учебной литературе для вузов Японии управ- и планирование представлены следующим образом (рис. 11.2)'.

• ЯЛМА

МіапЇ3 X. Организация и управление производством: Курс менеджмента. Изд,

Японии, 1995,

^ Эконом, нрсяпр. (фирмы)

Рис. 11.2. Соотношение планирования и управления производственной деятельностью предприятия

Аналогичного подхода к планированию и управлению произ­водством придерживаются специалисты почти всех стран. По мне­нию канадского бизнесмена Д. Дойла, «план предпринимательско­го бизнеса является основой контракта между предпринимателем и финансистом-вкладчиком, Это общепринятый прием менеджмен­та, который используется корпорациями и учреждениями всех раз­меров для того, чтобы установить цель и предложить пути ее дости­жения. Он, как правило, составляется на несколько лет — обычно на 5 лет. Совет директоров развивающейся компании полагается на долгосрочный план, как на дорожную карту»'. Хороший план, по мнению Дойла, — одно из главных условий успеха любой фирмы. Выходить на рынок со своей продукцией, не имея продуманного и точно рассчитанного плана действий, — гарантия провала фирмы. Поэтому планированием охватываются все стороны хозяйственной деятельности предприятия (рис. 11.3).

Предположение, что рынок исключает планирование, ничем не обосновано. Наоборот, в условиях конкурентной борьбы за потре­бителей поставщики товарной массы вынуждены тщательно пла­нировать свою деятельность.

Например, итальянский концерн «Фиат», который по масштабам про­изводства приближается к среднему отраслевому министерству бывшего СССР, уже с начала 1970-х годов стал работать по утвержденным трехлет­ним планам, а с 1988 г. перешел на пятилетнее планирование. При этом менеджеры концерна «Фиат» добиваются непрерывного сквозного плани­рования работы всех входящих в его орбиту подразделе!!ий, в том числе

т Дойл Д. Как создать предприятие* Таллин, 1991, С, 10—11.

Планирование

производства

Контроль и

регулирование

производства

Управление

финансовой

деятельностью

Управление

персоналом

Управление маркетингом и сбытом продукции

Управление материальным обеспечением производства и запасами

Управление инвестициями и нововведениями

Финансовое

планирование

Планирование

персонала

Планирование

сбыта

продукции

Планирование поставок, запасов и расходования материалов

Планирование инвестиций и нововведений

Контроль и регулирование финансовой деятельности

Контроль работы и

регулирование

персонала

Контроль и регулирование сбыта продукции

Нормирование,

контрол ь

использования и

обеспечения

производства

материальными

ресурсами

Контроль и регулирование инвестиций и нововведений

11.1.