Анализ стратегических альтернатив
Исходя из мирового хозяйственного опыта у предприятия (организации) имеются типичные альтернативы поведения: ограниченный рост, динамичный рост, сокращение и сочетание.
Примечание Термин «альтернатива» произошел от латинского «alter» — один из двух и означает необходимость выбора между двумя или несколькими взаимоисключающими возможностями Например, суждение такого типа «А есть либо Б, либо В».
Ограниченный рост Такой стратегии, как показывает хозяйственный опыт, придерживаются большинство предприятий.
Для этого подхода ха-рактерно установление целей от достигнутого.Стратегия ограниченного роста обычно применяется в отраслях промышленности со статичной технологией. Предприятия часто выбирают данную альтернативу потому, что это наиболее удобный и наименее рискованный способ действия, который не допускает существенных перемен.
Динамичный рост Такая стратегия характерна тем, что предприятие планирует ежегодное значительное повышение показателей в будущем над показателями предыдущими. По частоте выбора — это вторая, после стратегии ограниченного роста.
Динамичная стратегия характерна обычно для развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями. Этот рост может быть внутри ним и внешним. Внутренний рост часто происходит за счет расширения ассортимента товара (такие предприятия в хозяйственной жизни называются «многопродуктовые фирмы»).
Внешний рост может происходить в следующих вариантах: •*>,. предприятие приобретает оптовую фирму-поставщика или сбытовые г организации;
происходит «слияние» предприятий, производящих однородную продукцию, и при этом часто образуется концерн. В качестве примера -•I напомним создание в России в 1998 г.
кондитерского концерна «Ба- баевский», в который вошли такие фабрики по производству конфет и шоколада, как «Рот-Фронт», Сормовская кондитерская фабрика, Новосибирская шоколадная фабрика и челябинская фабрика «Южу- .у... ралкондитер», а головное предприятие этого концерна — предприми ятие «Бабаевское»;объединение предприятий, производящих разнородную продукцию; та- ;; кие предприятия называются конгломератами. Для США самый много- продуктовый конгломерат — это корпорация «Дженерал электрик», ко- ж торая выпускает, например, следующие товары: авиационные двигатели, осветительные приборы, медицинские системы, энергетические установ- „г ки и железнодорожную технику, электродвигатели, системы распределе- . ^ ния и управления электроэнергией, бытовые приборы и многое другое .
В Азии наиболее многопрофильной корпорацией является «Дэу» в Южной Корее. Эта корпорация занимается следующим: торговлей, строительством, тяжелым машиностроением и судостроением, электротехнической промышленностью, телекоммуникацией, автопромышленностью; строит отели; создает банки и страховые компании .
Сокращение. Этот вариант реже всего выбирают руководители, и они называют его «стратегией последнего средства». Цель такой стратегии — оздоровление предприятия, удаление неэффективных подразделений, рационализация.
Существуют различные варианты сокращения. [
Отсечение лишнего. Предприятия отделяют или подразделения, или фирмы.
Сокращение деятельности, когда предприятия на определенный •период времени сокращают свою деятельность или уменьшают объем продаж, что часто бывает при застое в экономике.
Ликвидация. Это является наиболее радикальным вариантом сокращения. При этом обычно происходит полная распродажа материаль-
НЬ5Х запасов и активов предприятия (часто это вызывается необходимо-стью заплатить кредиторам).
Последний вариант стратегической альтернативы — это сочетание. Такой стратегии обычно придерживаются крупные предприятия, которые способны успешно действовать в нескольких отраслях.
Поэтому эти крупные фирмы могут в одних отраслях сокращать свою деятельность, продавая предприятия, а в другой отрасли приобретать предприятия.V. Выбор стратегии обычно осуществляет высшее руководство, но для успеха ее реализации весь персонал должен понимать ее.
При выборе стратегии применяются различные методы, схемы и таб-лицы.
Наиболее известной и простой является схема, которая была разработана Бостонской консультативной группой, и чаще всего она называется матрица Бостонской группы (или «матрица БКГ»),
Цель применения этой матрицы — помочь выполнить анализ вариантов и обеспечить выбор управленческих решений. Высокая Низкая [-+] «1» f f «4» [+-]
Л
«2» M ы
ч «3» Доля рынка
Высокие
Низкие
ii ¦ «ih
•.m
Темпы роста
Рис: 6.3. Матрица Бостонской консультационной группы
При составлении матрицы используются два основных и типичных показателя: доля на рынке данного предприятия и темпы роста хозяйственной деятельности (см. рис. 6.3).
• i
Д.
¦цл
¦Ч
.4"
.V
В Бостонской матрице выделяются четыре области в зависимости рг соотношения уровней доли рынка и темпов роста. ,, .
Выполним анализ ситуации по этим областям.
Первая область характерна высокой долей рынка (+) и высокими темпами роста (+), т.е. в этой области два плюса (см. рис. 6.3). Стратегия предприятия, которое имеет такие параметры: поддержать и долю рынка, и темпы роста. Если доля рынка снизится, то положение предприятия будет характеризоваться областью «4», где доля рынка низкая.
А если темпы роста уменьшаются, то будет — область «2».
Вторая обчасть характерна высокой долей рынка и низкими темпами роста, что типично для товаров на стадии зрелости.
Стратегия предприятия в этой области: увеличить темпы роста. Если такая ситуация имеется у филиалов крупной компании или у определенных товаров, то вследствие низких темпов роста образуются свободные средства, которые можно направить на другие товары или в другие подразделения.
Третья область характерна низкой долей рынка и низкими темпами роста (два минуса).
Находящиеся в такой ситуации товары предприятия сходят с рынка (стадия жизненного цикла товара — «спад»). Для поддержания положения требуются средства. Поэтому чаще всего предприятия в этой области осуществляют стратегию сокращение (см. анализ стратегических альтернатив, четвертый этап).Четвертая область Характерна низкой долей рынка и высокими темпами роста (плюс — минус). Такая ситуация складывается у товаров быстрорастущей отрасли. Стратегия увеличить долю рынка
Однако это оптимистический вариант, так как а быстрорастущую отрасль будут устремляться другие предприятия, усилится конкуренция; потребуется для удержания на рынке активная маркетинговая политика. Поэтому за ситуацией на рынке с таким товаром надо очень внимательно наблюдать руководству предприятия: если имеются средства для перехода в первую область (где высокая доля рынка), то надо действовать в этом направлении, а если средств становится недостаточно, то экономичнее отказаться от такого товара.
Такой выбор делают не только начинающие компании. Так, японская фирма «Сони» после выпуска малогабаритного транзисторного приемника, первого цветного телевизора «Тринитрон», видеокамер приступила к производству калькуляторов.
Однако когда в производство калькуляторрв в Японии включились несколько десятков компаний и они стали снижать цены (это усилило конкуренцию и обострило проблему средств), чтобы получить или увеличить долю на рынке для своих товаров, фирма «Сони» отказалась от . производства калькуляторов1.
При анализе Бостонской матрицы можно установить, что эта модель предусматривает все основные стадии жизненного цикла товара: выход на рынок, рост, зрелость, спад (подробнее см. рис. 3.10 разд. «Анализ рынка»). Поэтому ассортиментный портфель предприятия должен еоче-
' Морита А Указ соч. С. 173.
тать разные товары в определенной стадии, т.е. должны быть товары на стадиях «роста», «зрелости» (стабилизации) и «спада».
Примечание в зарубежных учебниках области Бостонской матрицы имеют условные названия.
» первая — «заезда», когда имеются и высокая доля рынка, и высокие темпы роста;
» вторая — «дойные коровы», учитывая, что здесь образуются дополнительные средства, которые распределяются;
третья — «собаки» («усталые старые собаки») — малая доля рынка при низких темпах роста,
¦ четвертая — или «вопросительные знаки», или «трудные дети» — малая доля рынка при высоких темпах роста, такие товары требуют средств и особого внимания, и постоянно приходится решать вопрос оставить такой товар или от него отказаться.
В качестве примера доли рынка разных фирм можно привести следующие данные доля автомобильной фирмы «Пежо-Ситроен» во Франции — 30,2%, а на рынке Европы — 12%, дом фирмы «Мицубиси» на рынке Японии /2,5%1
Хозяйственная практика показала, что имеются следующие ограни-чения по применению Бостонской матрицы:
в большей степени применима для стабильной технологии или в тех отраслях, в которых медленно происходят качественные изменения в товарах;
рекомендуется применять на стабильном участке жизненного цикла товара.
Еще по теме Анализ стратегических альтернатив:
- Анализ стратегических альтернатив
- 3.3.2.3.Стратегическое планирование
- 9.2. Альтернативные структуры канала: формирование, оценка, выбор оптимальной структуры
- 3. Стратегический выбор. Разработка стратегии
- АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ
- АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВ, ВЫБОР, РЕАЛИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ
- 4.6.АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВ, ВЫБОР, РЕАЛИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ
- Стратегическое планирование
- 2.3. Сущность стратегического управления
- 4.1. Стратегическое (перспективное) планирование
- 4.6. Анализ альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии
- 62. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
- Стратегические и тактические планы в системе менеджмента
- Изучение стратегических альтернатив
- Ситуация для анализа: Стратегическое планирование на фирме «Сирс»
- 1.5. Процесс стратегического управления