SWOT-анализ

SWOT-анализ базируется на органическом сочетании анализа внутренних факторов развития (сильных и слабых сторон орга­низации АСС) и внешних факторов, которые характеризуют из­менение во внешней среде функционирования предприятия в связи с появлением угроз и новых возможностей развития орга­низации (АУВ).

Анализ слабых и сильных сторон организации становится ос­новой принятия важнейших маркетинговых решений (возмож­ность снижения цен; выбор методов расчетов с клиентами, в том числе предоставление отсрочки платежей; предоставление ски­док; возможность выхода на новые рынки сбыта и др.), инвести­ционных решений (реализация инвестиционных проектов по освоению новых видов продукции, новых технологий, направ­ленных на снижение издержек производства, расширение тради­ционных производств и т.п.), финансовых решений (вложение средств в дочерние, зависимые организации, поглощение и сли­яние компаний и т.п.). Как правило, основные критерии, харак­теризующие слабые и сильные стороны организации, определя­ются экспертным путем менеджерами самого предприятия, а иногда для этой цели приглашаются представители потребителей продукции, независимые эксперты, консультанты, партнеры по бизнесу. Общая методика оценки включает три этапа:

обоснование критериев, характеризующих слабые и сильные стороны, угрозы и ожидания и их ранжирование;

оценка каждого критерия;

обобщение итогов оценки, позволяющая найти интеграль­ную оценку слабых и сильных сторон организации.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия (АСС) являет­ся важнейшим инструментом анализа и обоснования решений.

АСС усиливает понимание проблемы командой менеджеров. Участники обсуждения быстро схватывают информацию о сла­бых и сильных сторонах своего предприятия, что особенно важ­но для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в будущем.

Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия. Пос­ле этого составляют соответствующий вопросник. Критерии можно устанавливать на внутрифирменном семинаре менед­жеров.

Предложения руководителей и менеджеров предприятия по критериям оценки сводят в каталог, включающий, например, та­кие позиции,как;

1) цена;

2) дизайн продуктов;

3) простота эксплуатации изделий;

4) программа дополнительных услуг;

5) качество продукции;

6) соотношение цены и качества;

7) упаковка;

8) срок жизни продуктов;

9) удобство в пользовании;

10) качество сырья;

11) цены на сырье и материалы;

12) ноу-хау;

13) рыночная доля;

14) имидж;

15) сроки поставки;

16) условия оплаты продукции;

17) дебиторская задолженность;

18) производительность.

Набор критериев может быть самым широким. На первой стадии, когда характеристики сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей предлагаются участниками анализа, они могут дублировать друг друга, иметь разные формулировки и др. Однако если участники анализа сами их называют и формулиру­ют, то это позволяет наиболее полно учесть все стороны деятель­ности предприятия. В этом случае речь идет о возможности учесть все, что знают, видят и чувствуют менеджеры и даже все работники предприятия. После получения таких разнообразных и неупорядоченных данных их необходимо систематизировать. Этот процесс достаточно трудоемок.

Можно предложить заранее разработанный набор критериев, из которых участники анализа смогут выбрать значимые, т.е. те, на которые, по их мнению, имеет смысл обратить внимание.

Особо сложно отработать критерии угроз и возможности, поскольку в этом случае, во-первых, появляются весьма разные критерии у отдельных групп участников анализа, а во-вторых, они могут быть достаточно противоречивыми, а иногда взаимои­сключающими. Так, характеристику инновационности готовой продукции и производственного процесса специалисты техни­ческого отдела будут считать сильной стороной организации и свяжут с ней возможности завоевания новых рынков сбыта, а специалисты производственного отдела будут считать инноваци­онность опасностью как внутренней, поскольку придется менять устоявшиеся отношения в производстве, так и внешней, пос­кольку на первой стадии возможны рекламации на качество про­дукции и ее надежность. Причем в этом случае следует учесть, что появляется понятие не только внешних, но и внутренних угроз и возможностей.

Критерии сильных и слабых сторон предприятия могут быть различными в зависимости от того, какие задачи решает органи­зация. Так, если разрабатывается стратегия роста продаж освоен­ного продукта, то на первое Место выдвигаются маркетинговые характеристики продукта. Если рассматривается вопрос о смене или принципиальном обновлении продукта, то важное значение имеют инвестиционные характеристики — величина капиталь­ных вложений, возможность сохранения производственного по­тенциала, сроки реализации проектов и др.

Получив широкий набор критериев, как правило, проводится их группировка по областям ответственности, т.е. с учетом реле­вантности каждого фактора. Эта группировка может быть прове­дена по функциям управления (маркетинг, организация производ­ства, материально-техническое обеспечение, контроль и учет, финансы и т.п.) и по подразделениям, где формируются соответ­ствующие факторы (НИОКР, производственное подразделение, коммерческие отделы и др.).

Группировка критериев по релевантности, как правило, осо­бенно важна, так как в этом случае участники анализа высказы­вают не абстрактные пожелания, а конкретные рекомендации по изменению работы определенных подразделений, а иногда даже специалистов. Как правило, в этом случае появляется опасность существенного числа предлагаемых критериев. Пос­кольку оценка важности и состава критериев у различных спе­циалистов может значительно отличаться, следует иметь специ­альных независимых экспертов, в состав которых включают ли­бо высшее руководство организации, либо представителей сто­ронних организаций.

Сгруппированные по областям ответственности критерии могут оцениваться по различным шкалам, например, от 3 до — 3

или от 0 до 3.

Оценка может проводиться также только по трем критериям: сильно,средне и слабо.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия проводится раз в год с участием всех руководителей. Чем быстрее и точнее руко­водство выявит сильные и слабые стороны своего предприятия, тем раньше можно разработать планы мероприятий прежде всего по устранению слабых сторон деятельности.

Наряду с собственными менеджерами в процесс анализа сле­дует включать и важнейших партнеров, чтобы знать их мнение о предприятии. Подобным способом можно оценивать также силь­ные и слабые стороны конкурентов.

При анализе угроз и возможности наиболее важно реалистич­но оценить риск невостребованности продукции, как той, что яв­ляется традиционной для предприятия, так и вновь осваиваемой. В этом случае должен быть проведен конкурентный анализ. Для анализа положения предприятия в конкурентной среде часто ис­пользуют «поле сил», предложенное М. Портером, в котором он выделил пять основных сил: покупатели и клиенты, поставщики, активизация конкурентов внутри отрасли и появление новых конкурентов; появление товаров-заменителей.

Бесспорно, что первоочередному анализу должны быть под­вергнуты состав и динамика покупателей с учетом изменения их требований, что будет оказывать прямое влияние на качество из­делий; возможно, что в этом случае потребуется регулирование цен на продукцию; дислокация рынков, что приведет к измене­нию издержек производства.

Относительно поставщиков организация должна также полу­чить все основные оценки и принять решение о стратегии рабо­ты с ними: сохранить или изменить, использовать те же сырьевые ресурсы или менять их, применяя заменители, принимать меры по освоению новых национальных источников или предпочесть импортные поставки и др. Большое влияние на принимаемые решения оказывает значимость конкретных ресурсов.

Изучение слабых и сильных сторон конкурентов является важнейшей частью 8^ЮТ-анализа.

Конкурентная среда предприятия постоянно меняется. Мо­жет случиться так, что при проведении новых стратегий возник­нут неожиданные проблемы. Малые и средние предприятия чаще всего имеют несколько конкурентов в одном специфическом ры­ночном сегменте. С точки зрения покупателя предприятия пред­лагают похожие или равноценные продукты и услуги. Если дру­гие предприятия решают, что с новым продуктом, находящимся в стадии роста, можно заработать, они будут пытаться проникнуть на этот рынок. Опасность исходит от нынешних и потенциаль­ных конкурентов. Предприятия должны заботиться о получении текущей информации об известных им и новых конкурентах, что предполагает оценку будущего поведения старых и новых конку­рентов при планировании собственной конкурентной стратегии. Стратегии и причины успеха важнейших конкурентов необходи­мо тщательно изучать. Очень важно в интересах собственного предприятия иметь ясное представление о стратегических целях, рыночных позициях и источниках роста конкурентов. Необходи­мо также собирать информацию об инвестициях и клиентах кон­курентов.

Наиболее важно хорошо знать нескольких основных конку­рентов и сравнить их с возможностями собственного предприя­тия.

Полученное представление о результатах анализа конкурен­ции следует обсудить. Сначала необходимо разработать планы мероприятий по скорейшему устранению выявленных в ходе ана­лиза слабых сторон. При помощи анализа конкуренции руковод­ство предприятия может инициировать совершенствование или модификацию выпускаемой продукции. В долгосрочном плане можно обеспечить существование предприятия, только постоян­но внедряя на рынок новые продукты. Результаты анализа конку­ренции помогут руководству предприятия разработать более эф­фективные и комплексные стратегии, благодаря которым усилят­ся ее конкурентные позиции.

Успех или неуспех предприятия на рынке зависят от многих факторов, которые можно изучить при помощи анализа его по­тенциала. Такой анализ позволяет'выявить слабые и сильные сто­роны деятельности. Предприятия тем более конкурентоспособ­ны, чем лучше они используют все рыночные шансы и чем быст­рее устраняют свои слабые стороны.

Раз в год необходимо проводить анализ потенциала, чтобы систематически определять степень и эффективность его исполь­зования. Для этого сначала необходимо установить важнейшие критерии оценки потенциала, обеспечивающие успешное действие на рынке во всех функциональных сферах деятельности предприятия. В качестве примера можно выделить такие крите­рии, как:

1) широта ассортиментной программы;

2) структура покупателей;

3) организация сбыта;

4) распределение товаров в торговле;

5) обработка заказов;

6) программа дополнительных услуг;

7) контроль затрат;

8) логистика;

9) реклама;

10) производственное оборудование и технологии;

11) инновационная способность;

12) загрузка мощностей;

13) программа продаж;

14) готовность к поставкам;

15) гибкость при принятии решений;

16) качество;

17) региональная служба сбыта.

После разработки перечня критериев необходимо оценить значимость каждого из них, лучше всего — в сравнении с рыноч­ным лидером.

На практике чаще всего оказывается, что рыночный лидер превосходит другие предприятия по многим параметрам. Чтобы сделать различия между собственным предприятием и рыночным лидером более наглядными, необходимо определить важнейшие критерии. К ним относятся прежде всего программа продаж, рек­лама, качество продукции, квалификация сотрудников внешней службы сбыта. Необходимо также проверить широту ассортимен­та, программу дополнительных услуг, готовность к поставкам и инновационную способность собственного предприятия. Расп­ределение товаров в торговле может иметь большое значение для тех предприятий, которые обеспечивают гибкость принимаемых решений, поскольку речь идет о корпоративном стиле управле­ния. Структура потребителей, производственные технологии и логистика также относятся к важнейшим критериям, по которым рыночный лидер может превосходить ваше предприятие или ус­тупать ему.

При анализе потенциала можно выявить, какой потенциал собственного предприятия уже реализован. Если некоторые па­раметры в предстоящие годы будут улучшены, то руководство мо­жет рассчитывать на использование в перспективе до сих пор не­использованного потенциала, что позволит увеличить выручку от продаж и прибыль.

Сначала нужно проанализировать параметры, по которым предприятие значительно уступает рыночному лидеру, затем раз­работать мероприятия по улучшению этих параметров с четко ус­тановленными сроками выполнения и ответственностью. Конеч­но, было бы неразумно стремиться улучшить сразу все парамет­ры; это привело бы только к распылению сил, что не способству­ет успеху. Сначала следует решить важнейшие проблемы. Персо­нал предприятия уже через небольшой промежуток времени дол­жен увидеть, что вскрытые проблемы систематически анализиру­ются и решаются.

Действия конкурентов и тенденции спроса влияют на изме­нения в промышленности, торговле и сфере услуг, поэтому пос­тоянно возникают новые рыночные ситуации, которые предпри­ятия, если они хотят добиться успеха, должны постоянно тща­тельно изучать. Анализ потенциала требуется проводить не один раз, а постоянно, поскольку руководство предприятия должно непрерывно сравнивать свою деятельность с конкурентами.

В условиях обостряющейся конкуренции, структурных изме­нений и ограниченного развития экономики предприниматели должны сконцентрироваться на сильных сторонах собственного предприятия, используя слабые стороны конкурентов. При этом необходимо ориентироваться на постоянно меняющиеся потреб­ности покупателей.

На базе результатов анализа потенциала классифицируются специальные мероприятия по форсированному укреплению вы­явленных сильных сторон предприятия и постепенному устране­нию слабых. Поскольку отдельные параметры предприятия, вы­явленные в ходе анализа потенциала, можно улучшить только в течение достаточно длительного периода, необходимо разрабо­тать и реализовать новые стратегии. Таким образом, результаты анализа потенциала оказывают непосредственное влияние на стратегию предприятия.

Результаты анализа потенциала создают базу для проверки и корректировки стратегии предприятия. При этом следует срав­нивать свои показатели деятельности по определенным критери­ям с показателями рыночного лидера. Это позволит руководству предприятия и менеджерам узнать, какой потенциал рынка уже использован, а какой будет необходим.

Предприниматели, проводящие анализ потенциала, могут интенсивнее заниматься будущим развитием предприятия и обеспечивать его ориентацию на успех.

При анализе конкурентной среды и обеспечения конкурент­ных преимуществ для конкретных предприятий необходимо учи­тывать, на какой стадии жизненного цикла находятся отдельные группы товаров. Каждый продукт предприятия имеет свой жиз­ненный цикл. Сначала продукт должен быть внедрен на рынок, далее он вступает в стадию роста. Если рост медленно затухает, значит, продукт достиг стадии зрелости. И, наконец, он вступает в стадию спада. Стадии жизненного цикла различаются по дли­тельности для разных видов продуктов. Потребительские товары имеют, как правило, более короткий жизненный цикл, чем ин­вестиционные товары. Однако жизненный цикл инвестицион­ных товаров в последнее время также укорачивается. Более ко­роткий срок жизни продуктов означает для предприятия необхо­димость быстрее амортизировать свои растущие активы. Когда в распоряжении предприятия остается меньше времени для того, чтобы заработать прибыль, оно должно как можно быстрее внед­рять новые товары на рынок. Скорость внедрения становится важным требованием будущего. Большое значение приобретает соотношение между быстротой разработки продукта, шансами на сбыт и инвестициями.

Разные стадии жизненного цикла имеют различное значение для руководства предприятия, поскольку на каждой из них вы­ручка от реализации отдельных продуктов будет разной. То же от­носится и к показателю денежного потока, эти моменты руковод­ство и менеджеры предприятия должны учитывать при принятии решений.

Как только руководство и менеджеры предприятия устано­вят, что падение выручки с оборота нельзя больше сдержать, необходимо энергично браться за разработку альтернативных продуктов. Бессмысленно делать дополнительные инвестиции в устаревшие продукты, это приведет лишь к неэффективным расходам.

Кривая жизненного цикла является инструментом решения проблем сбыта, что определяется поведением цен и затрат по ста­диям жизненного цикла. Если руководство и менеджеры предп­риятия серьезно анализируют поведение кривой жизненного цикла, они могут легко установить, согласуются ли между собой стадии жизненного цикла отдельных изделий, входящих в прог­рамму производства и сбыта предприятия. Каждое предприятие нуждается в достаточном числе продуктов, для которых закон­чился дорогостоящий процесс роста и которые дают соответству­ющий высокий денежный поток, позволяющий финансировать новые продукты. Одновременно необходимо иметь достаточно большое число продуктов, вступающих в стадию роста, чтобы позднее они стали источником денежного потока. Анализ, кроме того, показывает, что нужно своевременно разрабатывать новые продукты, способные заменить уходящие с рынка изделия.

Предприятиям следует реалистично оценивать риски, чтобы обеспечить свою безопасность. Предпосылка снижения рисков — своевременное выявление прежде всего слабых сторон, представ­ляющих известную опасность для предприятия.

Опыт учит, что для минимизации рисков необходимо по крайней мере один раз в год проводить анализ сильных и слабых сторон предприятия, который позволит выяснить, откуда грозит опасность. Результаты такого анализа образуют базу для совер­шенствования деятельности предприятия. Они показывают, сле­дует или нет изменять политику предприятия и каким образом нужно уточнять планирование, улучшать контроль и регулирова­ние, совершенствовать организационную структуру и модерни­зировать информационную систему менеджмента, чтобы своев­ременно информировать руководство предприятия об отклоне­ниях от установленных целей.

Исследования показали, что многие предприятия подверга­ются опасностям и рискам, которых могли избежать, если бы своевременно были устранены слабые стороны предприятия. Другие предприятия попадают в трудное положение из-за того, что их руководство не позаботилось о выявлении рисков, вызван­ных принимаемыми решениями, и не подумало о влиянии этих решений на безопасность предприятия. В некоторых случаях ру­ководство предприятия придерживается принятой предпринима­тельской политики и уже достигнутых целей, несмотря на то, что

давно назрела необходимость коренного изменения политики.

При поиске сильных и слабых сторон требуется тесная коопе­рация всех менеджеров предприятия. Они могут отметить в анке­тах уже выявленные недостатки и источники опасностей. Однако сами по себе анкетные данные только выявляют, но не решают проблемы. Менеджеры должны внести предложения по улучше­нию ситуации в своих подразделениях. После всестороннего рас­смотрения и согласования предложений с руководством предп­риятия следует разработать планы мероприятий. И, наконец, ме­неджеры всех заинтересованных подразделений должны взять на себя труд консультирования и помощь при реализации этих ме­роприятий.

Результаты анализа сильных и слабых сторон образуют осно­ву для совершенствования деятельности предприятия. В разра­ботке предложений по совершенствованию деятельности долж­ны участвовать все менеджеры. Реализация планов мероприятий должна находиться под постоянным контролем, чтобы можно было своевременно выявлять возникающие отклонения.

10.5.АВС-анализ

При проведении комплексного экономического анализа хозяй­ственной деятельности организации и определении перспектив ее развития менеджерам приходится рассматривать влияние мно­жества противоречивых факторов, взвешивая последствия их из­менения и воздействия на показатели финансовых результатов, финансовое состояние и устойчивость, определяя значимость влияния отдельных факторов на развитие организации. В этих условиях необходимо выделить те основные направления анали­за, которые являются решающими.

Для данной цели часто используются метод определения «уз­ких мест», т. е. тех участков производства или показателей, кото­рые сдерживают достижение поставленных задач, снижают уро­вень эффективности производства. Устранение «узких мест» поз­воляет увеличить объем производства, снизить издержки и уве­личить объем получаемой прибыли при минимальных затратах, так как ликвидация «узкого места» позволяет мобилизовать скрытые резервы других факторов производства. Например, на­ращивание мощности на участке, который является «узким мес­том», позволяет увеличить объем производства, обеспечивая од­новременно более полную загрузку мощностей других участков и способствует снижению себестоимости продукции; проведение мероприятий по снижению затрат на обслуживание складских помещений и оптимизация производственных запасов дают воз­можность снизить общую сумму затрат на материальные ресурсы за счет сокращения расходов по обслуживанию запасов и т.д.

Количество мероприятий, которые улучшают организацию и эффективность производства, практически безгранично. Задачей аналитика является выбор тех из них, которые позволят мобили­зовать большие резервы при относительно ограниченных изме­нениях. Для реализации этой цели используются специальные виды анализа, в первую очередь АВС-анализ. Именно он позволя­ет обосновать приоритеты и ключевые направления изменений в производстве. Когда удается выявить ключевые факторы, эле­менты, звенья, стратегия и бизнес-план приобретают более целе­направленный характер, становятся более экономичными и ме­нее капиталоемкими.

Особенностью АВС-анализа является органическое сочета­ние использования натуральных и стоимостных характеристик производственного процесса, например, числа номенклатурных позиций и объема продаж; видов потребляемых ресурсов и их стоимости; числа клиентов и поставщиков и стоимостных харак­теристик операций, которые заключены с ними.

АВС-анализ базируется на известном принципе Парето, в со­ответствии с которым универсальным является предположение, что львиная доля желаемого результата может быть достигнута че­рез влияние на минимальное количество факторов. Например, маркетологи считают, что рост объема продаж может быть обеспе­чен работой с весьма ограниченным количеством клиентов, кото­рые потребляют основную часть продукции, или посредников, которые ее реализуют. Производственники же, обеспечивая рост объема продаж, предпочитают иметь дело с ограниченным чис­лом ассортиментных позиций, пользующихся наибольшим спро­сом. Следовательно, опираясь на правило Парето (80/20, т. е. 80% эффекта от 20% факторов), аналитики, готовящие материалы, и менеджеры, принимающие решения, должны выявить на предп­риятии те небольшие величины в натуральном выражении, кото­рым соответствуют наибольшие стоимостные значения. Это поз­волит относительно быстрее добиться планируемого результата.

АВС-анализ может быть использован как в стратегическом, так и в текущем и оперативном анализе при обосновании реше­ний соответствующего горизонта. Он полезен практически во всех функциях управления. Так, в маркетинге он представляет интерес при сопоставлении поступающих заказов и последова­тельности их удовлетворения; в материально-техническом обес­печении — сопоставление количества и стоимости поставок в процессе выбора поставщиков; в производстве - последователь­ность выбора ассортимента в зависимости от лимитирующих ре­сурсов. Особо полезным АВС-анализ может быть в процессе уп­равления затратами по элементам, местам возникновения и объ­ектам калькулирования. В стратегическом планировании наи­больший результат АВС-анализ дает при сегментарном анализе сбыта продукции и разработке на этой основе маркетингового плана (в разрезе по видам продукции, клиентам и рынкам сбыта).

При проведении АВС-анализа выполняются следующие эта­пы работы:

составление сводки анализируемых объектов при решении определенной задачи (выборе клиентов и объеме поставок для них; выборе поставщиков и предметов поставок; распределении ассортиментных позиций в зависимости от используемых ресур­сов и т.п.);

упорядочение объектов по важности, т. е. их стоимостной оценке для достижения установленных целей (емкости рынков, заявкам клиентов, объему поставок, доли ассортиментной пози­ции в общем объеме продаж и т.п.);

разработка для объекта анализа АВС-школы; как правило, при этом используется правило выбора первой группы объектов, от которых зависит 75% полученного эффекта (клиенты, потреб­ляющие 75% продукта; поставщики, имеющие 75% общего объ­ема поставки и др.), второй группы объектов, где аккумулирова­но 20% эффекта; третья группа объектов, которые обеспечивают до 5% эффекта, соответственно определяются А, В, С задачи, от решения которых может быть получено 75, 20 и 5% эффекта. Та­кой подход позволяет сразу выбрать те объекты, на которые должно быть направлено внимание руководителей. Так, если один клиент группы А определяет до 10% объема продаж, а 100 клиентов группы С обеспечивают 1% объема продаж, то очевид­но, что тщательная проработка условий выполнения заказа, при­менение всех возможных методов мотивации клиента необходи­мы для заказа А. При этом если таких клиентов относительно немного (по теории вероятности, до 5% общего числа клиентов), то с ними возможна индивидуальная работа, тогда как остальные клиенты, которых может быть до 75% общего числа, дают только 5% объема продаж, и, очевидно, что индивидуальный подход к ним нецелесообразен, так как потребует много времени и не даст соответствующей отдачи. Определенные исключения могут сос­тавить так называемые перспективные клиенты, которые в перс­пективе могут быть решающими, т.е. попадут в группу А.

Аналогичная работа может быть проведена при взаимодей­ствии с поставщиками, планировании ассортиментной програм­мы, оценке прямых пропорциональных и постоянных затрат на производство. Особо эффективен метод АВС в управлении пер­соналом, когда речь идет об организации процесса труда творчес­ких работников. В этом случае он позволяет выделить наиболее важные задачи, которые принципиально влияют на эффектив­ность производства и отдачу от деятельности работника или под­разделения.

Для обоснования приоритетов наряду с ЛБС-анализом часто применяется ХУ7-анализ, который строится на учете фактора постоянства объектов анализа. Например, когда анализируют клиента или поставщика, весьма важно учесть регулярность от­ношений. Так, в группе А за определенный период может быть выделен поставщик или клиент, который заключил весьма круп­ную, но разовую сделку, а в группе С — напротив, как было отме­чено ранее, объект, который имеет устойчивый рост. Это отно­сится к характеристике состава материалов, ассортиментным позициям и т.п.

Комбинирование ЛБС и ХУ7-анализа весьма эффективно и позволяет более точно обосновать первоочередные объекты анализа.

Такое комбинированное использование этих методов можно применить, например, в случае обоснования необходимости раз­работки норм расхода материалов или определении нормативов их запасов. Так, детальное нормирование рационально только для тех материалов, которые занимают высокую долю в общих материальных затратах и потребляются регулярно для устойчиво производимой номенклатуры продукции. Величина нормируе­мых запасов зависит от значимости, т.е. доли общих запасов оп­ределенного вида материалов, регулярности их потребления и ус­тойчивых условий поставок.

ЛБС-анализ позволяет планировать оптимальный объем за­каза в зависимости от уровня постоянных затрат на один заказ и складских расходов на формирование заказа для отгрузки; опти­мизировать заказы при закупке материалов, учитывая изменение цены его фактического приобретения и затрат на формирование запасов, а также размеры партии однородной продукции путем сопоставления затрат на обслуживание запасов готовой продук­ции и незавершенного производства и снижения себестоимости за счет прямых затрат. Таким образом, возникает широкая воз­можность использования ЛБС- и ХУ7-анализов для решения уп­равленческих задач в разных функциях управления.

Можно рассмотреть порядок использования этих видов ана­лиза для решения некоторых задач. Так, при анализе и оптимиза­ции объема заказов их сначала группируют в соответствии с оп­ределенной шкалой, которая строится индивидуально для каждо­го предприятия. Затем устанавливают количество заказов и объ­ем в стоимостном выражении для отдельных диапазонов шкалы, где наряду с абсолютными значениями показывают также акку­мулированный итог. Пример возможной группировки заказов дан в табл. 10.3.

Эффект работы предприятия во многом зависит от разброса объемов заказов. Между размером предприятия и средним объе­мом заказа должны соблюдаться здоровые пропорции. Если это соотношение не сбалансировано, возникают проблемы в области сбыта. Рост размеров предприятия, как правило, должен повлечь за собой увеличение объемов заказов. Если количество мелких заказов на предприятии возрастает быстрее, чем количество крупных заказов, то производственный результат снижается от­носительно быстрее. На крупных предприятиях мелкие заказы обусловливают слишком высокий уровень затрат. Обычно малые предприятия могут значительно эффективнее выполнить мелкие заказы, чем крупные предприятия, у которых уровень постоян­ных затрат выше. На крупных предприятиях в связи с большими затратами на управление и сбыт сумма покрытия для мелких за­казов меньше. Это связано с тем, что затраты на обработку и оформление заказов не зависят от их объемов. Постоянные зат­раты в расчете на один заказ так же велики, как и для крупных за­казов, поскольку затраты времени на обработку и оформление часто одинаковы для обоих типов заказов, мелкие заказы форми­руют большую нагрузку в области постоянных затрат.

Для улучшения структуры объемов заказов требуется провес­ти анализ сложившихся заказов на предприятии. Для этого они объединяются в группы в зависимости от выбранной шкалы. На­ряду с количеством заказов в группе учитываются их объемы. Для анализа, как правило, берут данные за один хозяйственный год. Однако, если структура объемов заказов стабильна, анализ мож­но проводить за более короткий период — квартал и даже месяц.

Анализ структуры объемов заказов позволяет выявить их средний объем и отклонение от него сложившегося состава зака­зов. Если число таких заказов велико, то это приводит к повыше­нию постоянных, а впоследствии и полных затрат.

В этом случае можно порекомендовать отказаться от заказов с объемами менее определенной суммы, так как это приведет лишь к незначительной потере выручки, но высвободит гораздо больше времени для поиска новых выгодных заказов. Поскольку мелкие заказы обусловливают более высокий уровень затрат в уп­равлении, сбыте и производстве, чем крупные заказы, задачей от­дела сбыта является получение возможно более крупных заказов. После проведения анализа структуры объемов заказов на предп­риятии должны быть разработаны и утверждены планы меропри­ятий с целью совершенствования структуры объемов заказов в будущем, в том числе:

введение минимальных партий по реализации; установление надбавок для минимальных партий; предложение скидок для крупных заказов; изменение условий поставки в зависимости от партии от­грузки;

прием мелких заказов только при их устойчивом характере и применении упрощенных расчетов по мелким заказам;

определение предельной ставки постоянных затрат в расчете на один заказ и т.п.

Если утвержденные мероприятия последовательно реализу­ются на предприятии, то относительно быстро выявятся положи­тельные изменения в структуре объемов заказов, что в конечном итоге приводит к возрастанию величины среднего объема заказа.

При определении объема заказа возможна закупка ресурсов в больших количествах через большие промежутки времени, что имеет свои достоинства не только в связи с более выгодными це-

нами и более низкими затратами на приобретение, но и с обеспе­чением относительно большой надежности текущего производ­ства. Однако этим достоинствам противостоят такие недостатки, как высокий уровень связывания капитала и значительные склад­ские затраты и закупка небольших количеств через небольшие промежутки времени, что оказывает обратное влияние на эффек­тивность, поэтому проблема оптимизации объемов заказов сос­тоит в том, чтобы сбалансировать эти две противоположные тен­денции в динамике затрат.

Чтобы поддерживать затраты на заказ по возможности на бо­лее низком уровне, необходимо определить его оптимальный объем. Поэтому требуется проверить постоянные затраты на при­обретение и складские затраты.

Оптимальный объем заказа определяется величинами при­роста складских затрат и снижения затрат на приобретение. Наи­меньшее значение суммы этих затрат соответствует оптимально­му объему заказа.

Для расчета оптимального объема заказа применяется, как правило, следующая формула:

АВС-анализ часто применяется при формировании производ­ственных программ на основе последовательного дохода. Этот метод часто называют методом расчета сумм покрытия. Исход­ной информацией в этом случае являются данные о рыночных ценах, которые формируются как результат соотношения спроса и предложения, установившегося на рынке, и конкурентной борьбы производителей. Сумма покрытия определяется как мар­жинальный доход, т.е. разница между объемом продаж и пере­менных затрат, а прибыль формируется как разница между сум­мой покрытия и затратами, на оптимизацию которых направлено решение по совершенствованию организации и управления. Все виды продукции распределяются на группы (А, В, С) по величи­не маржинального дохода, при этом преимущество отдается зака­зам на те виды продукции, которые имеют максимальный мар­жинальный доход.

При простом расчете сумм покрытия все постоянные затраты объединяются в общий блок. Практика показывает, что часть постоянных затрат можно сопоставить со специальными базовы­ми величинами, поэтому в блоке постоянных затрат выделяют несколько уровней: 1) по продуктам; 2) группам продуктов;

3) местам возникновения; 4) подразделениям; 5) предприятию в целом.

Разделение постоянных затрат по пяти уровням повышает трудоемкость расчетов. На мелких и средних предприятиях дос­таточно использовать две группы постоянных затрат, чтобы уско­рить процесс принятия решений.

В этом случае постоянные затраты разделяются на специаль­ные и общие. Специальные постоянные затраты могут быть пря­мо распределены на отдельные группы продуктов, определяются они для всех групп продуктов в соответствии с использованны­ми мощностями. В качестве базового показателя в производстве могут служить нормо-часы, а в других подразделениях - время, затраченное на производство отдельных групп продукции. Базо­вым показателем может быть также вес произведенных продук­тов и др.

Общие постоянные затраты не имеют прямой связи с отдель­ными продуктовыми группами. К ним относятся, например, пос­тоянные затраты на управление предприятием - затраты финан­сово-экономических служб, отдела контроллинга, администра­ции. Они учитываются только в общей сумме, поскольку не существует прямой связи постоянных затрат с отдельными груп­пами продукции, проводится условное распределение затрат по данным группам изделий или прямое их списание на выручку в целом.

Двухступенчатый расчет сумм покрытия ориентирован на ры­нок и представляет надежные данные для принятия решений от­носительно цен, анализа оборота оборотных средств, затрат и прибыли, а также для планирования, контроля и регулирования на предприятии.

При оптимизации производственной программы в условиях рыночной экономики используются критерии, ориентирован­ные на прибыль. Рассмотрения одних только затрат, как это при­нято при расчетах по полным затратам, недостаточно. Наряду с затратами необходимо учитывать дополнительные факторы, влияющие на величину выручки от продаж, в частности востребованность продукции, дислокацию спроса по разным рынкам и скорость ее получения выручки, т.е. формы расчета с клиентами.

Существует тесная взаимосвязь между производством и сбы­том. Планирование сбытовой и производственной программ — единый управленческий комплекс, но на практике руководитель отдела сбыта и начальник производственного отдела часто рас­сматривают проблему с разных сторон. Поэтому возникают опре­деленные противоречия между сбытом и производством.

Задача оптимизации планирования производственной прог­раммы состоит в гармонизации номенклатуры и объемов произ­водства продукции, для этого должны быть известны следующие данные: 1) цена продукции; 2) затраты на производство продук­ции; 3) загрузка мощностей каждым видом продукции; 4) распо­лагаемые производственные мощности.

Планирование производственной программы учитывает ви­ды и количество «узких» мест в производстве и возможность при­менения альтернативных технологических процессов. Речь идет о мощности устанавливаемого оборудовании и об интенсивности его использования в производственном процессе.

Возможны несколько подходов к планированию производ­ственной программы:

а) при отсутствии «узких мест» и производстве любого вида продукции;

б) при наличии одного «узкого места» возможности реализа­ции единственного продукта или использовании альтернативно­

го технологического процесса. Если переменные затраты в еди­ницу времени одинаковы для всех продуктов, то необходимо проверить, для всех ли продуктов и процессов суммы покрытия положительны или для отдельных комбинаций продуктов и про­цессов они отрицательны. Если известны выручка от продажи и переменные затраты на единицу продукции, а значит, и сумма покрытия, то оптимальную производственную программу можно сформировать поэтапно;

в) при наличии нескольких «узких мест» следует применять методы линейного программирования.

Если в производстве нет «узких мест», то виды продукции, обеспечивающие максимальную прибыль, могут быть произведе­ны в максимально возможном количестве. Предполагается, что для каждого продукта возможен только один производственный процесс, и, следовательно, переменные затраты за единицу нель­зя изменить через использование альтернативного оборудования. На результат планирования оказывают влияние выручка от про­даж и переменные затраты на единицу продукции. Постоянные затраты, напротив, зависят от времени и не должны приниматься во внимание при планировании. При заданной мощности посто­янные затраты возникают независимо от окончательного вариан­та производственной программы.

До тех пор пока в производстве нет «узких мест», критерием принятия решения о включении продукта в оптимальную произ­водственную программу является максимальная сумма покры­тия. Каждый продукт с положительной суммой покрытия в усло­виях отсутствия «узких мест» вносит свой вклад в покрытие пос­тоянных затрат.

Когда на предприятии возникает «узкое место», для оптими­зации производственной программы необходимо использовать относительную сумму покрытия, которую определяют в единицу времени загрузки «узкого места».

Абсолютная сумма покрытия единицы продукции

Время изготовления единицы продукции

Таким образом, можно определить, сколько минут и часов не­обходимо для обработки отдельных продуктов на участке, являю­щемся «узким местом». Если время изготовления известно, сле­

дует проранжировать продукты по величине относительной сум­мы покрытия. В соответствии с этим рангом продукты до тех пор включаются в производственную программу в максимально воз­можном для продажи количестве, пока не будут полностью ис­пользованы имеющиеся мощности в «узком месте». Например, если на предприятии «узким местом» является определенное обо­рудование, то необходимо изменить существующую последова­тельность производства продуктов с целью достижения опти­мального производственного результата.

В том случае, когда произведенная продукция реализуется на разных рынках и предполагает разный уровень затрат по реализа­ции, то при оптимизации производственной программы все пос­тоянные затраты делятся на общие и зависящие от рынка сбыта, при этом проводятся классификация затрат по реализации по группам А, В, С и их сопоставление с суммой покрытий при вы­пуске продукции, обеспечивающей наибольший маржинальный доход, но требующей меньших расходов по реализации, так как она продается на более выгодных (близких) рынках.

Если на предприятии наряду с анализом продуктовых групп регулярно проводится анализ областей сбыта, то руководство и менеджеры могут лучше видеть сильные и слабые стороны собственного предприятия.

Необходимо также анализировать группы клиентов. Эти ви­ды анализа всегда дают неожиданные результаты, которые, одна­ко, не всегда позитивны.

При помощи аналитических исследований можно улучшить транспарентность происходящих на предприятии процессов. После проведения анализа нужно установить, по возможности объективно, реальные причины отклонений. Только тогда можно проведить целенаправленные мероприятие по ликвидации «уз­ких мест» на предприятии. В первую очередь необходимо устано­вить причины отдельных отклонений, которые при помощи не­зависимого анализа можно исследовать более точно.

Для устранения «узких мест» необходимо создать специаль­ную рабочую группу, которая сначала должна заняться наиболее «узкими местами» и разработать план мероприятий по их ликви­дации. Кроме того, необходимо четко установить, кто из менед­жеров будет отвечать за проведение намеченных мероприятий. Результаты требуется контролировать ежемесячно.

Если отклонения появляются вновь и обнаруживаются пос­редством текущего сравнения фактических и плановых показате­лей, рабочая группа должна еще раз внимательно проанализиро­вать причины их возникновения. Намеченные мероприятия нуж­но в случае необходимости модифицировать с целью лучшего решения проблемы,

10.6.