Оценка опционов, связанных с созданием новых товаров

Отметим, что если главная идея метода ДДП состоит в том, чтобы сократить риск вложения денег в проекты с низкой отдачей, то не менее важно для менеджеров рассматривать и тот риск, с которым связана возможность упустить привлекательный вариант инвестиро-вания и не получить доходы, которые эти варианты способны были бы принести.

Рассмотрим несколько вариантов опционов, которые возникают в рамках инвестиционных проектов, связанных с созданием и внедрением новых товаров.

1. Опцион инвестирования в возможности будущего развития. Старший вице-президент одной из компаний, включенной в рейтинг журнала «Форбс» 500 крупнейших компаний, как-то пожаловался, что его маркетологи постоянно предлагает варианты новых продуктов и варианты новых исследовательских и опытно-конструкторских работ. Но эти проекты чаще всего не способны преодолеть чрезвычайно жесткий уровень барьерной ставки, применяемой в этой компании. Это означает, что новые инвестиции нельзя рассматривать как обособленно стоящие проекты. Их необходимо видеть в контексте долгосрочного портфеля взаимосвязанных продуктов, выпускаемых данной ком-панией.

Традиционные методы оценки часто чрезмерно «наказывают» инновационный продукт, поскольку они рассматриваются менее надежными по сравнению с существующими продуктами, и кажется, что лучше расширять существующую товарную линию, чем создавать новые, поскольку здесь как бы возникает выгода от разделения инвестиций или наличия частично самортизированных мощностей, кото-рые использованы были когда-то для организации производства уже выпускаемых товаров или их компонентов.

Между тем создание «платформы» для новой группы или семейства продуктов является, вероятно, наиболее ценным опционом, который может быть выведен из программы разработки нового продукта или новой технологии.

Например, Уилрайт и Сассер характеризуют программы разработки новых продуктов и связанной с ними программы освоения производства этих продуктов как состоящие из двух элементов: ядра и рычажных товаров.

Ядро, как правило, не меняется существенно и остается той отметкой, тем ориентиром, по сравнению с которым потребители оценивают остальные продукты данной товарной линии. Рычажные же продукты, как правило, направляются на новые сегменты рынка и могут быть отличными от ядра по параметрам производительности, меньшей стоимости или иным признакам. Беда и главная проблема состоит в том, что рычажные продукты не появятся и не могут быть произведены без инвестиций в ядро платформы и базовую модификацию товара.

По мнению Мора, ценность платформы можно определить следующим образом. Даже самый большой рынок обычно не является вполне заметным. Много раз пионерные инвестиции служили способом создания достаточно примитивных товаров и поначалу помогали захватить только крайне узкую специализированную нишу рынка. Проще говоря, поначалу самые важные направления развития могут только предполагаться или только намечаться в самых смелых мечтах. И соответственно инвестиции в такого рода инновации чрезвычайно трудно обосновать и оправдать, если опираться только на метод анализа дисконтирования денежных потоков. Это значит, что фирмы, которые занимаются разработкой ядер, вместо того чтобы разрабатывать специфические продукты для специфических потребностей рынка, тем самым закладывают основу для успешного продвижения своих продуктов на многочисленных рынках.

Ну, скажем, мог ли «Кэнон» успешно прогнозировать денежные потоки от своего бизнеса, связанного с производством лазерных принтеров и появившегося благодаря тому, что эта фирма ранее развивала свои мощности по производству тонких оптических приборов? Конечно нет. Однако, прежде чем инвестировать в разработки, которые образуют сердцевинные компетенции, в «Кэнон» было проведено углубленное обсуждение потенциальных выгод обладания сильной компетенцией в оптике, что могло стать основой для развития новых продуктов.

Таким образом, мы должны констатировать, что, развивая свои оптические мощности, по сути дела, «Кэнон» приобрела опцион участия в рыночных возможностях, которые требовали обладания компетенцией в области оптики.

2. Опцион отложить решение и адаптироваться к новой ситуации.

Традиционный анализ ЫРУ предполагает моделирование проекта как строгого и негибкого набора серий операций, связанных с инвестиро- ванием и получением доходов от созданных таким образом активов. Однако многие прогрессивные фирмы сознательно придают как можно большую гибкость своим технологиям создания новых про-дуктов.

Способность менеджмента учиться и адаптироваться к неожиданным колебаниям и развитиям ситуации на рынке является чрезвычайно сложным моментом для учета при статическом по своей природе методе ДДП. А, скажем, «Тойота», наиболее успешный производитель автомобилей в Японии, последовательно реализует в своей деятельности философию разработки избыточного числа прототипов и откладывания решений об их постановке на производство. Это — поначалу кажущееся избыточным — расширение фронта производимых моделей и соответственно с этим расходов на такого рода разработки является, по сути дела, покупкой опциона, который позволяет «Тойоте» включать наиболее свежую информацию о состоянии, возможностях и потребностях рынка в свои решения о разработке продуктов, которые в конце концов ставятся на конвейерное производство.

Тем самым менеджеры «Тойоты» используют опцион, который позволяет им принимать окончательное решение столь близко к моменту внедрения машин в массовое производство, как это только возможно. В результате этого получается, что автомобили «Тойоты» лучше удовлетворяют нуждам рынка, чем продукты, которые изготовляют фирмы-конкуренты.

Хэмел и Прохалат, изучая деятельность американских и японских компаний, отмечают, что успехи в создании новых продуктов такими компаниями, как «Сони», «Мацушита» и «Тошиба», являются результатом готовности этих компаний идти на многочисленные, достаточно дешевые рыночные эксперименты, которые позволяют им аккумулировать и применять большие массивы ценной информации о рынке при принятии окончательных решений о том, выходить или нет на рынок с теми или иными вариантами товаров.

Вместо того чтобы стремиться разработать точные долгосрочные прогнозы, эти фирмы создают себе возможности (опционы) быстро реагировать на возникающие варианты развития, используя знания и наработки, которые они накопили ранее, изучая реакцию покупателей нате или иные варианты своей продукции.

3. Опцион, связанный с поэтапным осуществлением инвестиций. Неким подвариантом ранее рассмотренного опциона является возможность рассмотрения инвестиционного проекта как серии вложений средств, дающей фирме некую возможность прервать или отменить проект в середине его реализации, если вновь полученная информация о рыночной ситуации будет неблагоприятной.

Многие ведущие фирмы используют как бы некую идею построения дорожной сети, по которой они движутся от концепции нового продукта до создания его и которая состоит из отрезков пути, предполагающих какие-либо конкретные шаги и связанные с этим инвестиции. Инвестиции на каждом отрезке или на каждом этапе могут быть рассмотрены как опцион на право осуществить последующие стадии и получить за счет этого результаты. В результате получения и анализа новой информации о потребностях рынка, предложении продуктов со стороны конкурентов и требуемых расходах возможность идти дальше вновь может быть рассмотрена и оценена. А по итогам может быть принято решение: продолжать инвестиции или остановиться на уже сделанном.

Поэтому варианты долгосрочного развития с четко определенными критическими точками, в каждой из которых можно остановить инвестиции, являются более ценными для компании, чем быстро реализуемые, но необратимые ни в какой момент варианты. Менеджеры должны избегать реализации этих опционов слишком быстро, откладывая решение до момента, когда ждать больше нельзя, а информация позволяет судить о шансах на выгодное инвестирование.

Обратим, однако, внимание на неполное соответствие ситуаций на рынке ценных бумаг и на конкурентном товарном рынке.

Таким образом, менеджмент должен тщательно взвешивать финансовую гибкость, которую компания получает в результате замедления инвестиций, откладывания их и соответственно теряя при этом возможность нарастить быстро свой потенциал для проникновения на рынок и захвата его.

4. Опционы, создаваемые совместными предприятиями, или партнерство, Создание нового продукта является чрезвычайно высокорисковой операцией, которая может требовать ресурсов или компетенций, которые легче получить или прибрести в союзе с другими фирмами.

Например, компания «Пиплсофт» — ведущий разработчик программного оборудования для работы с человеческими ресурсами — обнаружила некую новую возможность в производстве программного продукта для управления производством. Однако она не могла реали-зовать эту возможность без отвлечения слишком большого объема ре-сурсов от своих продуктов для управления человеческими ресурсами. Тогда менеджеры «Пиплсофт» убедили менеджеров инвестиционной компании «Норф Вест Венчур кэпитал» создать отдельное юридическое лицо, в котором обе стороны были равноправными совладельцами. При этом «Норф Вест» внес в капитал этой фирмы свои денежные средства, а «Пиплсофт» — свои разработки в области программного обеспечения. Конструкция сделки предусматривала для «Пиплсофт» опцион на выкуп доли «Норф Вест» в капитале за счет причитающейся «Пиплсофт» доли прибыли, что и было позже сделано.

Это прекрасный пример того, как компания может войти в рынок путем создания совместного производства, но при этом обеспечить контроль за бизнесом путем приобретения опциона на выкуп доли, вложенной другой стороной.

Харри, изучая пути проникновения японского капитала на американский рынок, обнаружил, что очень часто приобретение японскими фирмами американских фирм начиналось как создание совместных предприятий.

Вообще, по мере того как фирма обучается особенностям ведения дел на новом продукторынке путем инвестирования в разработку нового продукта, она часто обнаруживает возможности для аутсорсинга нестратегических операций, т.е. передачи их партнерам, имеющим более низкие издержки, что в конечном итоге ведет к росту эффективности, а значит, и ценности своего бизнеса.

Многие успешные компании фокусируются на тех ключевых зонах деятельности, где они имеют уникальные возможности. Затем они активно реализуют любые возможности, связанные с тем, чтобы передать на внешнюю реализацию все те операции, где они не являются лидерами и где у них нет особых конкурентных преимуществ.

Обратим внимание на то, что на этапе, когда инвестиционный проект запускается в реализацию, не всегда можно точно оценить выгодность и возможность что-то передать при исполнении этого проекта на сторону, хотя такого рода реализация опциона кооперации может существенно снизить издержки по реализации проекта и соответственно повысить его финансовый результат. Это еще один аргумент в пользу разумности старой поговорки: «Тише едешь — дальше будешь».

5. Опцион, связанный с возможностью изменить масштаб реализации проекта. Одной из наиболее сложных проблем, связанных с созданием новых продуктов, является прогнозирование спроса на эти продукты в момент, когда покупатели обладают еще небольшим опытом использования данного продукта и не очень понимают, насколько он может быть им полезен.

Это означает, что создание в конструкции проекта опциона, позволяющего менять масштабы производства в ходе инвестиции за счет вложения средств в гибкие схемы производства, приносит компании дополнительные и существенные выгоды. Когда такой опцион суще-ствует, то бизнес может расширить масштаб производства, если ры-ночные условия являются более благоприятными, чем ожидалось, или сократить масштаб производства при менее благоприятных условиях на рынке.

Хайэз и Пизано отмечают, что бизнес должен бороться за максимальную гибкость, особенно на новых продукторынках и на ранних стадиях вывода этих продуктов на рынки. Для этого полезно создавать производственные схемы, которые предполагают использование высококвалифицированного персонала, универсального оборудования и малый уровень автоматизации.

Другой вариант достижения той же цели — использование производственных технологий, которые основаны на компьютеризации. Это повышает их организационную гибкость, поскольку системы программного управления пригодны для изготовления большого разнообразия товаров или запасных частей в небольших объемах за счет изменения всего лишь программного оснащения и без необходимости замены более дорогого основного оборудования.

Все это дает компании возможность получить выгоду от более широкого охвата операций, производства широкого ассортимента продукции, что создает компании дополнительные опционы. Опять-таки, хотя на первый взгляд такой подход может оказаться более дорогим, чем инвестиции в жестко фокусированные производственные системы, однако вложение средств в гибкие производственные системы создает для менеджеров компании возможность оптимального выбора между вариантами производства, более соответствующего меняющимся условиям сбыта на рынке.