Эвристические методы анализа

Эвристические методы широко излагаются в работах по управлению персоналом, организации управления и организаци­онного поведения.

Условия, предопределяющие необходимость использования эвристических методов, можно охарактеризовать следующим об­разом:

качественный характер исходной информации, описываемый с помощью экономических и социальных параметров, отсутствие достаточно представительных и достоверных сведений по харак­теристикам объекта исследования;

большая неопределенность исходных данных для анализа отсутствие четкого предметного описания и математической формализации предмета оценки;

недостаток времени и средств для исследования с примене­нием формальных моделей;

отсутствие технических средств с соответствующими характе­ристиками для аналитического моделирования; экстремальность анализируемой ситуации.

Эвристические методы анализа представляют собой особую группу приемов сбора и обработки информации, опирающуюся

ОЦЕНОЧНО-ПОИСКОВЫЕ МЕТОДЫ

Комиссии и конференции Мозговой штурм Коллективный блокнот Банкидей Метод

активного социологического тестированного анализа и контроля Деловые игры Функционально-стоимостной анализ

Рис.

на профессиональное суждение группы специалистов. Эвристи­ческие методы часто называют креативными, так как они опира­ются на творческое мышление группы людей. Залогом надежнос­ти и обоснованности выводов анализа при эвристических мето­дах является правильный подбор экспертов, В зависимости от це­лей и направленности группа экспертов может быть однородной или включать представителей разных групп связанных специа­листов, а иногда и просто заинтересованных лиц. Например, при формировании группы экспертов для анализа технологических разработок в нее включаются технологи, которые профессио­нально могут оценить техническую новизну решения, экономис­ты, оценивающие его эффективность, механики, которые могут дать оценку возможности реализации новой технологии на име­ющейся производственной базе, рабочие — исполнители новой технологии. При оценке качества продукции и спроса на нее в состав группы экспертов включаются не только товароведы, но и производители и потребители продукции. В то же время при раз­работке какого-то технического решения на первой стадии в сос­тав группы экспертов включаются только специалисты соответ­ствующего профиля.

На практике сложились достаточно сложные методы форми­рования группы экспертов:

по формальным критериям, когда учитываются специаль­ность, стаж работы, длительность пребывания в одном коллекти­ве; сюда же относятся психологические оценки личности по дан­ным социологической службы организации (если таковые име­ются), например, способность к творческому мышлению, конструктивность мышления и т.п.;

на основе самооценки личности, полученной при анкетиро­вании, в этом случае сам будущий эксперт оценивает свои воз­можности, включая квалификацию, аналитичность и конструк­тивность мышления, способность адаптироваться к определен­ным ситуациям и т.п.; такой отбор экспертов дополняется опре­делением уровня самооценки будущего эксперта — заниженная, завышенная или адекватная, что проводится при специальном психологическом отборе экспертов;

на основе оценки лиц, связанных с претендентом, когда про­фессиональные и личностные качества специалиста оценивают­ся специалистами аналогичного профиля, потребителями услуг, работниками, реализующими решения эксперта;

методом случайного отбора (выборки), если в качестве экс­пертов может выступать множество лиц (например, потребите­лей продукции и услуг).

Достаточно часто при анализе деятельности хозяйствующего субъекта в состав группы экспертов входят руководители разных уровней и работники. Например, так формируется группа эк-

спертов при выборе стратегии развития производства, изменении системы стимулирования, реформировании систем учета и от­четности, перестройке организационных структур.

Таким образом, при отборе экспертов широко используются как формальные, так и психологические методы отбора. В этой связи эвристические методы часто называют психологи­ческими.

Метод типологии основывается на ставшей популярной тео­рии позиционирования. Основная идея этой теории заключается в существовании готовой, единой для всех картины стандартных ситуаций и решений. Задача аналитика состоит в выборе по­зиции, соответствующей объекту анализа по определенным пара­метрам, и получении стандартного решения, предлагаемого раз­работчиками метода. Практическими приложениями этой тео­рии являются матрицы ЗКГ, Мак-Кензи и др. Технология реали­зации метода включает такие этапы, как:

оценка анализируемого объекта по некоторым заданным па­раметрам;

позиционирование объекта в типологической схеме в соответ­ствии со значениями параметров;

получение рекомендации в соответствии с определенным по схеме типом анализируемого объекта.

При построении типологической схемы можно использо­вать два параметра и более. Параметры могут отражать как простые свойства, так и комплексные. Примером комплексно­го свойства служит перспективность рынка, характеризуемая размерами, темпом роста, уровнем удовлетворения потребнос­тей пользователей, конкуренцией, уровнем цен, доходностью и т.д. Как видно из приведенного примера, параметры могут иметь как количественную, так и качественную оценку. Пози­ционирование анализируемого объекта (объектов) на типологи­ческой сетке возможно в виде той или иной отметины (точек, окружностей и т.д.).

При наличии разработок в конкретных областях использова­ние типологических сеток позволяет определить тип анализируе­мого объекта и воспользоваться готовыми рекомендациями по его совершенствованию.

Методрепертуарнъхрешеток основывается на построении таблицы сложной структуры (табл. 4.5), называемой «репертуар­ная решетка».

Таблица 4.5

Пример структуры репертуарной решетки при решении кадровых проблем

(«Вакансия»)

Объекты

Сходства Различия

Условные

обозначения:

0 — сходство О—различие

Критерии

Индивидуаль- Д

ные ранги

Ж Суммарный ранг

Результат ранжирования

Применение этого метода осуществляется следующим об­разом:

выделяются объекты анализа (в качестве таковых могут вы­ступать работники, понятия, отношения и т.д.); указываются названия объектов в зоне А; проставляются в зоне Б все варианты потриадного сопостав­ления объектов с помощью принятых условных обозначений;

устанавливаются по каждой строке зоны Б потриадные сход­ство и различие объектов и записываются их значения в зонах В и Г;

выявляются принципиальные критерии оценки объектов анализа на основе содержания зон В и Г и указываются в зоне Д;

записываются по каждому критерию по всем объектам анали­за значения индивидуальных рангов оценки (от 1 до N в зоне Е;

подсчитываются и указываются в зоне Ж значения суммар­ных рангов по каждому объекту анализа;

ранжируются объекты в соответствии со значениями суммар­ных рангов и записывается результат в зоне 3.

Метод репертуарных решеток ценен тем, что позволяет опре­делить важнейшие критерии оценки вариантов аналитических решений в ситуациях, когда эти критерии изначально не очевид­ны.

Метод экспертной оценки опирается на выявление обобщен­ной оценки экспертной группой путем статистической обработ­ки индивидуальных, независимых оценок, вынесенных экспер­тами. Члены группы в этом случае могут быть равноценными или иметь разный ранг, учитываемый при выведении результатов экс­пертизы.

При наборе экспертов следует руководствоваться такими тре­бованиями, как:

высокий уровень общей эрудиции,

обладание специальными знаниями в анализируемой об­ласти;

наличие определенного практического и (или) исследова­тельского опыта по рассматриваемой проблеме;

способность к адекватной оценке тенденций развития иссле­дуемого объекта;

отсутствие предвзятости, заинтересованности в конкретном результате оценки.

Благоприятные условия для работы экспертов создаются в ре­зультате предварительного инструктирования, обучения методи­ке исследования, предоставления дополнительной информации об объекте анализа.

Метод экспертной комиссии основан на выявлении единого коллективного мнения специально подобранными экспертами при обсуждении поставленной проблемы и альтернатив ее реше­ния в результате определенных компромиссов.

При использовании метода экспертной комиссии осуще­ствляется не только статистическая обработка результатов инди­

видуальной балльной оценки всех экспертов, но и обмен мнени­ями по результатам экспертизы и уточнение оценок. Недостаток такой процедуры состоит в сильном влиянии авторитетов на мне­ние большинства участников экспертизы.

При проведении анкетирования или систематизации фор­мальных данных об эксперте (количество публикаций, патентов, лицензий, цитирование, количество учеников и т.п.) ответы или характеристики оцениваются специально разработанными весо­выми коэффициентами компетенции (Кк), которые рассчитыва­ются на основе большой самооценки экспертов.

Например,

— балльная самооценка знания;

— проблемы;

п - число поставленных вопросов;

Кта1 — максимальная оценка компетенции по каждой проблеме.

Выводы анализа, полученные на основе эвристических мето­дов, имеют логическое обоснование и могут иметь форму прямой оценки (полезно, вредно, приемлемо, неприемлемо); определе­ния предположений, т.е. выбор первоочередных или наиболее удачных решений (это может быть выявлено через ранжирование предположений, их балльной оценки и т.д.); отбора конкретных мероприятий для конкурентной проработки. Достаточно часто в состав группы экспертов включают профессиональных консуль­тантов, которые являются профессиональными специалистами в анализируемой области.

Одним из решающих условий успешной работы группы экс­пертов является правильная организация их работы, что может быть обеспечено приглашением специалиста-консультанта по групповым методам работы. На нем, как правило, лежат следую­щие задачи:

оценка полноты, качественного состава, психологической совместимости экспертов;

распределение ролевых функций экспертов;

организация совместной работы;

систематизация материалов и формулировка выводов из про­веденного анализа.

Одним из наиболее распространенных эвристических мето­дов является метод аналогий, когда группа эксПертов*рассматри- вает возможный метод разрешения проблемы или поиск причи­ны сложившейся ситуации, опираясь на прошлый опыт своих или аналогичных субъектов хозяйствования. В этом случае экс­перты практически продумывают свой опыт и те ситуации, с ко­торыми им приходилось сталкиваться и, основываясь на нем, предлагают способы решения поставленной задачи, выясняя причины сложившейся ситуации и пути их устранения. Естест­венно, что в этом случае большим подспорьем может быть ис­пользование материалов с описанием аналогичных ситуаций в разные периоды и на разных объектах. Эти материалы могут быть получены из периодических изданий, научной литературы, а так­же из протоколов собраний учредителей, совета директоров, за­седаний отделов и специализированных групп, работающих на предприятии. Значительный интерес представляет знакомство с банком ситуаций, которые проанализированы и обобщены спе­циализированными консультационными фирмами. Такие банки данных созданы во многих консультационных фирмах мира. Сле­дует отметить, что первые шаги создания аналогичных материа­лов были сделаны в 80-е гг. XX в. на консультационных фирмах СССР. Эта работа продолжается в настоящее время в Ассоциации научных консультантов России и консультационных фирмах.

В том случае, когда эксперты получают материалы ситуаций, складывающихся в других объектах, в их задачу входит отбор тех, которые по принципиальным положениям сходны с решаемой, т.е. оценивается сходство объекта, ситуации, целей, которые преследует анализ. После такого отбора определяется возмож­ность использования опыта по разрешению проблемы о готов­ности объекта к реализации конкретных мер: состояние производ­ственно-технической базы, квалификация кадров, наличие фи­нансовых ресурсов и возможность их привлечения, период разре­шения задачи и т.п. Конечно, метод аналогий позволяет только определить основные направления экономического анализа и на следующих этапах нуждается в более глубоком анализе с исполь­зованием количественных методов. Однако предварительное ис­пользование такого метода предупреждает неоправданно деталь­ный анализ в том направлении, которое не раскрывает влияние основных причин сложившейся ситуации. Метод аналогий часто называют синектическим методом.

К эвристическим методам относятся методы опроса, или контрольных вопросов. В этом случае заранее отобранной группе экспертов передается вопросник или анкета, которую эксперт заполняет, высказывая свое мнение или давая определенные оценки. Вопросник может быть свободным или формализован­ным (тестовая форма). Свободный вопросник или анкета, пред­полагающие свободные ответы эксперта, могут быть достаточно полезными, если речь идет о поиске причин негативных ситуа­ций или выявляется отношение коллектива к определенным си­туациям, предложениям руководства. Обработка материалов та­ких вопросников очень сложна, а выводы, полученные на их ос­нове, могут быть достаточно субъективны. Формализованный опросник (тест) предполагает, что эксперт выбирает один из предложенных ответов на поставленный вопрос. Ответ может носить форму «да-нет», выбор силы влияния (слабо, сильно; по­казатели коэффициента эластичности), периодичность исполь­зования (всегда, эпизодически, редко и т.д.). Составление такого вопросника весьма трудоемко и, как правило, требует предвари­тельной проверки в малой группе экспертов. При обработке вопросников необходимо проводить оценку надежности и объ­ективности ответов. Для этого в вопросник часто вводятся взаи­мозаменяемые и взаимоисключающие варианты вопросов, со­поставление ответов, которое позволяет оценить надежность и искренность ответов.

Наиболее известным методом этого класса является метод «Дельфи», предполагающий анонимный опрос специально отоб­ранной группы экспертов с последующей аналитической обра­боткой материалов опроса. Метод «Дельфи» предполагает много­шаговый опрос экспертов, т.е. по тем вопросам, которые получа­ют однозначную оценку экспертов, ответ воспринимается сразу. Вопросы, ответы на которые противоречивы, подвергаются до­полнительной обработке — детализируются, изменяются форму­лировки и используются для повторного опроса. В итоге выделя­ется группа особо дискуссионных вопросов, которые разрешают­ся другими методами.

В методе «Дельфи» прямые дебаты заменены тщательно раз­работанной программой последовательных индивидуальных опросов, проводимых в виде анкетирования. Ответы экспертов

обобщаются и поступают в распоряжение всех экспертов. Метод позволяет экспертам в каждом туре сопоставлять свое мнение с ответами и доводами коллег. Возможность пересмотра своих прежних оценок на основе соображений коллег стимулирует оп­рашиваемых к учету факторов, которые изначально были приз­наны несущественными.

Метод «Дельфи» предполагает использование серии анкет и включает:

опрос экспертов проводится в нескольких турах, в ходе кото­рых ответы могут уточняться;

в каждом туре в анкетах дается количественная оценка опре­деленных параметров объекта; .

все опрашиваемые эксперты после каждого тура знакомятся с результатами опроса;

эксперты письменно обосновывают оценки, отклоняющиеся от мнения большинства, предоставляют их в распоряжение всех экспертов;

статистическая обработка анкет осуществляется последова­тельно от тура к туру с целью получения обобщающих характе­ристик.

При применении метода «Дельфи» уменьшается влияние та­ких психологических факторов, как присоединение к мнению большинства, нежелание публично высказывать свое мнение. Недостаток метода состоит в том, что он требует больших затрат времени, чем предыдущие способы оценки.

В процессе использования метода анкетирования эксперты заполняют предварительно составленные специалистами анке­ты, в которых:

формулировки должны исключать смысловую неопределен­ность;

должны быть использованы общепринятые термины;

обеспечено единое и однозначное толкование результатов ан­кетирования.

По форме анкеты бывают открытые и закрытые. В первом случае ответ эксперта не регламентирован, во втором — он оста­навливает свой выбор на одном из указанных вариантов ответа. Предложенные экспертами ответы позволяют аналитикам выяв­лять не только средние, но и преобладающие оценки.

Интервьюирование предполагает проведение устного диалога между интервьюером и респондентом по обсуждаемому предме­ту. Заранее составленные программы могут уточняться в процес­

се диалога. Метод эффективен в задачах выбора для сужения ин­тервала рабочих альтернатив, в оценочных задачах при неодноз­начных трактовках, больших разбросах мнений экспертов.

К группе методов, использующих критерии оценки, относят­ся целевая оценка, «паутина», контрольные вопросы, типология и репертуарные решетки.

Сущность целевого метода состоит в оценке объектов анализа по определенным критериям (компонентам целевой системы). При использовании метода целевой оценки:

выбираются критерии (компоненты целевой системы) оцен­ки альтернатив;

присваивается всем вариантам решений по каждому крите­рию ранг предпочтения (порядковый номер приемлемости);

рассчитывается по каждой альтернативе суммарный ранг по всем критериям;

осуществляется ранжирование вариантов по суммарному рангу (альтернатива, получившая меньший ранг, является более предпочтительной).

Методом многокритериального сравнения альтернатив явля­ется и графический количественно-качественный метод «паути­на». Технология его использования включает девять операций:

1) определяются сравниваемые варианты. Их количество на одной диаграмме не должно превышать 5;

2) наносятся две окружности (одна в другой); для ориентации предпочтительно отметить зоны, «хорошо», «плохо»;

3) выявляются критерии оценки вариантов. Их число может быть от 5 до 12;

4) наносятся на окружностях столько радиусов (сектора ок­ружности должны быть равными), сколько выбрано критериев;

5) закрепляется каждый радиус за определенным критерием; критерии могут быть как количественные, так и качественные;

6) наносится на каждый радиус своя шкала для измерения значений критериев;

7) делаются на радиусах различные пометки, соответствую­щие оценкам сравниваемых вариантов;

8) объединяются одинаковые пометки, соответствующие оценкам критериев по каждому варианту решения.

9) критерием предпочтения вариантов является площадь, от­веденная альтернативе. Лучшим будет вариант с большей пло­щадью, если внешняя окружность имеет пометку «хорошо», или меньшей площадью — в противном случае.

Метод «паутина» может использоваться во всех случаях, ког­да оценку объектов анализа целесообразно осуществлять по раз­нообразным количественным и качественным признакам. Ос­новное достоинство метода — визуализация результатов анализа, что особо ценно при представлении материалов исследования не узким специалистам, а руководителям.

Метод контрольных вопросов предполагает использование до­кумента табличной формы, содержащего в каждой строке вопрос (параметр) и варианты ответов (значения параметров) по опреде­ленному аспекту анализа.

Аналитик, отвечая на поставленные вопросы, должен делать пометку в графе, соответствующей его заключению. Таблица, как правило, строится таким образом, что пометки в колонках слева демонстрируют слабые стороны объекта исследования, а в колонках справа — сильные стороны или особые возможности. Регулярное использование таких таблиц создает базу для опреде­ления тенденций изменения предмета анализа во времени, поз­воляет сравнивать его положение в отношении других объектов анализа.

Благодаря наличию вопросников значительно сокращается время, необходимое для проведения анализа, уменьшается зави­симость его результатов от уровня квалификации аналитика. По­лучение при использовании этого метода более корректных ре­зультатов, чем при балльной экспертной оценке, объясняется следующими обстоятельствами. Эксперт в пределах данного ме­тода вместо назначения баллов выбирает утверждение, наиболее четко характеризующее объект оценки. Ответы могут быть предс­тавлены количественными данными, отражающими, например, возраст работника, или характеризовать тенденцию изменения какого-либо параметра (рост, падение), давать оценку («отлич­но», «удовлетворительно» и т.д.).

Выбор путем сравнения, как правило, точнее прямого изме­рения, когда в конкретной ситуации у каждого эксперта свое по­нятие оптимального состояния оцениваемых параметров. Игра­ют роль определенные психологические особенности. Например, при оценке работников по экспертному методу коллеги склонны снисходительно относиться к привычным, распространенным недостаткам оцениваемого и не принимать их во внимание, но эксперты обязательно учтут таковые при сравнительном подходе, заложенном в методе контрольных вопросов.

В вопроснике полезно оставлять две свободные клетки, в од­ной из них, названной «другое», пометки делаются в том случае, когда эксперт считает, что ни одна из формулировок не отражает истинного положения дел. В этой клетке эксперт указывает свое утверждение. Если выраженность какого-то качества эксперт знает нечетко, он делает пометку в другой клетке, имеющей зна­чение «не знаю». Внесение таких позиций позволяет не только сделать более корректной оценку, но и уточнить, и дополнить ба­зовые вопросники. Основная проблема аналитиков заключается в том, чтобы найти квалифицированно составленные вопросни­ки и при необходимости адаптировать их к конкретным услови­ям или разработать документ для опроса самостоятельно.

Опыт свидетельствует, что изначально не удается создать действенные вопросники. Аналитикам нужно быть готовыми к тому, что только после неоднократных опросов с тщательным анализом как результатов оценки, так и аналитических докумен­тов удается создать методики, содержащие не только универсаль­ные исходные перечни-словари, но и узкоспециализированные опросники для отдельных категорий работников с близкими задачами, отражающими сущность отношений и деятельности людей.

К эвристическим методам анализа, предусматривающим как генерирование вариантов аналитических решений, так и их оценку, относятся: мозговой штурм (мозговая атака), комиссии и конференции, банк идей, коллективный блокнот, метод активно­го социологического тестированного анализа и контроля, функ­ционально-стоимостный анализ, деловые игры и другие приемы.

Большой эффект для анализа особо сложных ситуаций может дать метод «мозгового штурма». В этом случае экспертами, как правило, являются сотрудники организации, заинтересованные в решении конкретной проблемы и хорошо знающие сложившую­ся ситуацию или условия решения поставленной задачи. Мозго­вой штурм — свободное генерирование идей, высказываемых в группе заинтересованных экспертов. Как правило, эффективный мозговой штурм достаточно короток (как правило, не более ча­са). В нем могут принимать участие не только высококвалифици­рованные специалисты, но и молодежь, способная внести нео­жиданные неординарные предложения. Однако чтобы результа­ты мозгового штурма были реально использованы, важно участие в нем лиц, принимающих решение. В этом случае, систематизи­ровав предложения участников, можно часть из них сразу отбро­сить как нереальные, а остальные — обсудить более подробно со специалистами соответствующего профиля. Особо следует отме­тить, что отбор идей проводится постепенно, на первом этапе ни одна из них не отбрасывается и, как правило, вообще никакие оценки не высказываются, затем идеи оцениваются по уровню проработанности, срокам и стоимости реализации, эффектив­ности и т.п. Мозговой штурм может являться составной частью аналитической работы, особенно при перспективном анализе.

Мозговой штурм — способ работы, позволяющий находить новые варианты решений в проблемной ситуации. Мозговая ата­ка основывается на разделении во времени процесса поиска идей и их оценки. Для проведения второго этапа анализа может ис­пользоваться один или несколько рассмотренных ранее методов оценки и выбора решений

Особый интерес представляет организация первого этапа — этапа генерации идей. В зависимости от числа участников в этом процессе различают атаку индивидуальную (1 человек), группо­вую (7±2 человека), массовую (неограниченное число участни­ков). В случае массового штурма все участники разбиваются на группы, и работа проводится по группам с последующим ее про­должением с представителями групп. Число участников в каждой группе не более 9 человек.

В зависимости от допустимости критики различают прямой и обратный мозговой штурм. При прямом штурме ни в каком виде не допускается критика, при обратном - процедура состоит в том, что основное внимание уделяется выявлению и нейтрализа­ции недостатков в предложениях по совершенствованию объекта анализа. Метод обратного мозгового штурма особенно уместен на ранней стадии проведения анализа, когда главная задача - вы­явить как можно больше потерь, вскрыть максимум имеющихся резервов.

Наряду с открытым (устным) штурмом имеет место закрытый (письменный) мозговой штурм. Он проводится в той ситуации, когда затруднительно собрать вместе всех необходимых субъек­тов анализа. В этом случае специалистам рассылаются вопросни­ки по проблеме, подлежащей решению

Наиболее распространенной является прямая групповая отк­рытая мозговая атака. Она основывается на стимулировании творческой деятельности, которая приводит к неожиданным по­

воротам мысли, нестандартным идеям. Необходимая атмосфера создается за счет совместного обсуждения конкретной пробле­мы, регламентируемого определенными правилами: запрет на критику выдвигаемых предложении, ограничение времени од­ного выступления, обязательная фиксация всех высказанных идей и т.д.

На первом этапе в мозговом штурме во главу угла ставится не качество, а количество идей. Важное значение имеет подбор участников, места, времени проведения генерации идей. Жела­тельно привлечение специалистов разной направленности: бух­галтеров, финансистов, маркетологов, конструкторов и т.д. Сре­ди участников мозгового штурма должны быть специалисты с разным опытом, быть в курсе проблемы, но не слишком деталь­но ее знать. Нежелательно присутствие на сессии начальника и его подчиненных.

При использовании метода многое зависит от руководителя, который должен обеспечить выполнение всех правил и процедур метода. Успешность работы определяется его умением вести штурм в нужном направлении, темпе, он не должен позволять отклоняться от цели, переформулировывать исходную постанов­ку проблемы, должен поощрять выступающих генераторов идеи и т.д. Результаты мозгового штурма являются плодом коллектив­ного труда и не персонифицируются.

Процесс выдвижения новых идей не является независимым от процесса их оценки; идеи генерируются тем успешнее, чем менее генерация интегрируется с оценкой идей. Процесс мышле­ния протекает таким образом, что высказываемая одним из чле­нов группы идея порождает у коллег либо творческую, либо кри­тическую реакцию. В силу запрета на критику даже неконструк­тивные идеи порождают продуктивные реакции и приводят к тому, что процесс вьщвижения новых идей в определенном смыс­ле идет лавинообразно. Наличие указанного эффекта подтверж­дается не только качественным анализом, но и статистически. Так, исследование эффективности мозговых атак, проведенные в университете Буффало, показали, что групповое мышление дает на 70% больше ценных новых идей, чем сумма результатов рабо­ты равных по численности, но изолированных специалистов.

Мозговой штурм — относительно быстрый и экономный спо­соб анализа, предназначенный для разрешения трудностей, про­тиворечий, с которыми столкнулся или, вероятно, столкнется уп­равленческий персонал в ближайшей перспективе, «узких мест», сдерживающих развитие системы управления. Метод эффекти­вен при решении нетрадиционных поисковых задач стратегичес­кого назначения. Мозговую атаку следует организовывать в той ситуации, когда проблема не поддается традиционному реше­нию. В первую очередь речь идет о структурной политике, совер­шенствовании существующих способов работы.

Метод комиссий и конференций является наиболее распростра­ненной формой групповой работы, в процессе которой происходит свободное выдвижение идей, осуществляется их кри­тика. Он основывается главным образом на приобретаемой в процессе многочисленных заседаний и дискуссий привычке к критическим оценкам новых и недостаточно обоснованных идей. Недостаток метода состоит в том, что аналитики в своих сужде­ниях изначально ориентированы на принцип компромисса, что увеличивает риск получения искаженных результатов анализа. Этот способ поиска и оценки вариантов решений хорошо зареко­мендовал себя в цейтноте, особенно при решении задач планово­го и специального анализа.

Метод колл ективного блокнота об еспечивает выдвижение не - зависимых идей членами коллектива с последующей оценкой предложений. С этой целью каждый член коллектива получает блокнот, в котором в общих чертах излагается существо анализи­руемого вопроса, приводятся необходимые вспомогательные и справочные материалы, например, схемы документооборота, должностные инструкции и т.д.

В течение заранее установленного времени каждый субъект анализа записывает в свой блокнот результаты анализа и предло­жения, а в заключение дает оценку своих идей, выделяя лучшие. По истечении времени участники работ сдают блокноты коорди­натору для подготовки на основе содержащихся в них материалов обобщающей записки. Оценка групповых аналитических альтер­натив осуществляется любым из рассмотренных ранее методов оценки.

Метод коллективного блокнота удобен в тех случаях, когда невозможно осуществить продолжительную совместную работу, привлечь опытных консультантов. Для использования метода не­обходимо наличие в коллективе организации творчески мысля­щих, опытных специалистов.

Такой метод работы, как банк идей, предполагает обращение к картотеке или автоматизированной базе данных, создаваемой в процессе практической деятельности. В указанных хранилищах собираются и систематизируются наиболее интересные примеры решения задач. Сюда включаются как оригинальные, так и ти­пичные варианты с оценкой их применимости. Метод может быть полезен при решении поисковых задач чаще текущего, реже стратегического анализа.

Сущностьметода активного социологического тестированного анализа и контроля (МАСТАК) состоит в разработке и примене­нии пособия, содержащего конкретные рекомендации по совершенствованию деятельности пользователей данного мате­риала. Игровой командный способ разработки пособия включает несколько шагов:

1) организатор объявляет тему для выработки рекомендаций по результатам анализа, например «организационная структура предприятия»;

2) каждый из членов группы экспертов на отдельном листе бумаги в течение заранее определенного временного периода формулирует свои рекомендации по указанной тематике, стара­ясь отработать формулировки стилистически точно и ясно;

3) эксперты поочередно называют номер своей рекомендации (первый, второй и последующие порядковые номера), простав­ляют этот номер рядом со своей рекомендацией и зачитывают ее вслух. Остальные члены команды на свободном поле листа ука­зывают этот номер и рядом с ним проставляют балл данной реко­мендации. Система баллов может быть произвольной от 7 до 10, но заранее установленной организатором. Если оценивающие члены группы считают рекомендацию чрезвычайно полезной, они дают ей один из высших баллов, если, наоборот, — абсурд­ной, то указывают ноль баллов. Очередность чтения одной из ре­комендаций переходит последовательно каждому из разработчи­ков пособия до тех пор, пока не будут оглашены и оценены все различающиеся советы. Организатор следит, чтобы все называли номера и очередность их соблюдалась;

4) координатор собирает все листы членов группы, подсчиты­вает суммарный балл каждой рекомендации, распределяет пред­ложения по рубрикам, располагая их внутри рубрик в последова­тельности, соответствующей убыванию полученных баллов. Ре­комендации, которые получили незначительное число баллов по сравнению с другими предложениями, из рассмотрения исклю­чаются.

Для облегчения пользования рекомендации оформляются в виде пособия. В нем каждый из советов имеет номер, а справа — две графы для обозначения важности и истинности рекоменда­ции. Периодическое заполнение указанных граф баллами оценок позволяет проанализировать успехи в реализации принятых рекомендаций.

Эвристические методы могут быть использованы как ком­плексные, т.е. одновременно в определенной взаимосвязи и по­следовательности используются все эвристические приемы в форме организационно-деятельностной игры. В этом случае участие в игре принимают менеджеры организации. Объектом такой игры могут быть только серьезные изменения, намеченные в производстве, или сложная ситуация, которая является систем­ным кризисом организации (например, выявление критического финансового состояния организации — банкротства). Для прове­дения такой игры необходимо соблюдение ряда условий: во-пер­вых, ее успех определяется степенью погружения участников в проблему. Как известно, на первых стадиях проведения игры высказываемые идеи не получают быстрого восприятия партне­рами, основная часть участников ведут себя осторожно, опасаясь критики. Постепенно атмосфера становится более творческой и свободной. Для этого необходимо полное внимание к обсуждае­мой проблеме (полное погружение). Поэтому, как правило, такие «игры» проводят в течение нескольких дней и вне рабочего мес­та, где участники не отвлекаются на текущие дела.

При проведении игры часто формируются команды, предс­тавляющие интересы различных групп участников бизнеса (ру­ководство субъекта хозяйствования, поставщики, потребители, организации, связанные процессом кооперации), отдельных подразделений управления и производства, учредителей, управ­ляющих и работников. При этом в состав экспертов, как прави­ло, включаются реальные представители этих групп, в том числе высококвалифицированные ведущие специалисты и молодые, начинающие работники. В состав экспертов можно также вклю­чить представителей других подразделений, консультантов. При проведении деловой игры используются методы мозгового штур­ма, аналогий, опроса, свободного обсуждения проблемы и др. Бесспорно, что они могут быть использованы только для прора­ботки серьезных долгосрочных проблем, т.е. в стратегическом анализе. Однако они могут дать очень эффективные результаты, так как обеспечивают комплексность, системность анализа, его демократичность и конкретность; каждый участник игры хочет понять свои задачи, обязательства и свои права и возможности. Кроме того, такой подход к анализу обеспечивает общее понима­ние задач и путей их решения, психологическое единство коллек­тива, занятого решением поставленных задач.

В годы экономических реформ в России консультативные ор­ганизации разработали ряд организационно-деятельностных игр, позволяющих провести прогнозный анализ при выборе сферы приложения капитала (направления бизнеса), стратегии разви­тия организации (направление реструктуризации производства), установления хозяйственных связей (поиск партнеров по бизне­су) и ряд других. Такие игры успешно проводились на крупных предприятиях и в финансово-кредитных учреждениях. Несмотря на сложность их организации и значительные затраты на их про­ведение, они оправдывают себя той эффективностью, которую могут обеспечить принимаемые на их основе решения.

Деловые игры — метод имитационного моделирования слож­ных процессов в различных ситуациях путем совершения дея­тельности по заданным правилам группой людей.

Основоположником деловых игр признан российский уче­ный М.М. Бирштейн, в 1932 г. использовавший игровую форму деятельности для решения организационно-производственных задач. Раскрывая возможность деловых игр, автор отмечал, что игры служат в качестве методов экспериментального исследова­ния, выбора важнейших показателей, аттестации, обучения, раз­вития творчества, решения экономических задач.

Деловые игры как способ исследования являются адекватным методом моделирования аналитических процессов и решения за­дач анализа.

Основные условия использования деловых игр и характеризу­ющие их признаки отражены в табл. 4.6.

Основной целью деловых игр являются развитие коллектив­ной мыслительной деятельности, а также изменение менталитета его участников, т. е. новое видение и понимание проблем, выяв­ление нестандартных путей их решения, формирование новых профессиональных позиций и ценностных ориентации.

Та б л ица 4.6

Характеристика игрового метода анализа

Условия проведения игр

Наличие неопределен­ности в рассматривае­мой ситуации

Невозможность пол­ной формализации си­туации

Наличие стимулов к проведению исследо­вания

Характеристики деловых игр

наличие проблемного управления социально­экономической или социально-психологической системой

невозможность полной формализации системы из-за неопределенности многих факторов присутствие общих целей всего игрового комп­лекса

наличие различных ролей и в соответствии с ни­ми различие интересов игроков взаимодействие участников, выполняющих раз­личные роли

противоборство и состязательность, осуществля­емые в культуре делового конфликта, порождае­мые кризисом средств и стимулирующие их раз­витие

наличие правил, оформляющих нормативную и ритуальную культуру игры, систему внутригруп­повых и межгрупповых противоборств участие ведущего деловой игры (игротехника), дающего объяснения, методические рекоменда­ции, ориентацию в направлении поиска решения

мультилогавая форма коммуникации, позволяю­щая соединять знания и интуицию подключение эмоциональных компонентов и подсознательных мыслительных операций динамичность обстановки и наличие обратной связи, зависящей от решений участников игры в предыдущие моменты времени и влияющей на изменение условий в будущем повторяемость шагов при различных, как и в ре­альной действительности, вариантах решений системы стимулирования, реализующие такие функции, как побуждение каждого игрока действовать как в жизни, подчинение интересов того или иного участника игры общей цели кол­лектива (что должно быть выгодно лично для каждого игрока), объективная оценка личного вклада каждого игрока в достижение общей цели объективность оценки результатов игровой дея­тельности, обеспечиваемая реализацией функций системы стимулирования, коллегиальностью оценивания и другими средствами поддержание эмоционального настроя в течение всей игры

Использование эвристических методов позволяет реализо­вать задачи анализа с незначительными затратами, вырабатывая представительное число вариантов решений с последующим по­лучением вероятных сценариев развития систем управления ор­ганизациями.

Особо следует подчеркнуть роль экономического экспери­мента. Традиционно эксперимент связан с научно-исследова­тельскими техническими исследованиями. Однако в 70—80-х гг. XX в. в СССР были сделаны попытки проведения экономических экспериментов. Начало этому направлению положила первая масштабная экономическая реформа 1965 г. под руководством А.Н. Косыгина, в то время возглавлявшего Правительство СССР. Идеи новых методов управления в 1965 г. были проверены снача­ла на 20, а затем на 60 предприятиях разных отраслей промыш­ленности. Только после этого они были распространены на всю промышленность и народное хозяйство.

В последующем отдельные экономические эксперименты проводились в отраслях и регионах. Так, многие экономические методы внедрялись на предприятиях электротехнической про­мышленности и приборостроения; эксперименты проводились в республиках Прибалтики, в частности по программно-целевому управлению, управлению сферой обслуживания и др.

В 80-е гг. XX в. в СССР было проведено три международных эксперимента, были разработаны принципиальные подходы и условия, обеспечивающие чистоту эксперимента; методы анали­за и оценки результатов эксперимента, условий его распростра­нения.

Эксперимент может осуществляться путем моделирования с использованием имитационных моделей. В этом случае, опреде­лив цели, выделив релевантные, зависимые от данного уровня управления, и нерелевантные, которые меняются независимо от анализируемого объекта, и условия функционирования анализи­руемого объекта, используя имитационную модель и меняя от­дельные факторы, аналитик может просмотреть различные вари­анты решений по принципу «если — то» и оценить их эффектив­ность и «цену». Такой подход к анализу имеет особое значение для укрепления позиций предшествующего анализа, позволяю­щего превентивно предупредить потери.

В редких случаях, когда принимается особо ответственное решение, может быть проведен натурный эксперимент, т.е. про­верена эффективность предлагаемого варианта решения на прак­тике. Это чаще всего касается опытного производства, когда запускается пробная (как правило) небольшая партия новых из­делий, когда опробуется на каком-либо одном участке новая тех­нология или новый метод организации производства и т.п. Опре­деленный эффект эксперимент может дать при проверке новых методов организации производства, стимулирования и организа­ции труда, применения новых видов документов, методов конт­роля и т. д.

Следует отметить особую роль эксперимента в период прове­дения экономических реформ. Так, в период реформ 1965 г., ког­да был существенно изменен механизм управления предприяти­ем, сначала на новую систему планирования и управления были переведены только несколько десятков предприятий разных отраслей производства, затем отдельные отрасли и только через несколько лет — все народное хозяйство. В период с 1965 по 1985 г. все изменения в системе управления производились экспериментами, и многие из намечаемых мер после проведения экспериментов существенно корректировались.

В настоящее время возможность проведения эксперимента значительно расширяется, что связано как с быстрым изменени­ем и трансформациями в субъектах хозяйствования и во внешней среде, так и с широкими правами, которые в условиях рыночной экономики имеют руководители коммерческих организаций.