Экономический анализ и контроллинг

Как самостоятельная функция управления он стал формиро­ваться в крупных компаниях в середине прошлого века и обеспе­чил существенный эффект прежде всего через оптимизацию про­изводственных программ с ориентацией на разные критерии в за­висимости от условий функционирования предприятия — макси­мизацию объема продаж, рост прибыли, снижение издержек, экономию определенных видов ресурсов.

Учитывая координирующую роль контроллинга, его часто идентифицируют с «управлением управления», т.е. с обеспечени­ем гармонического взаимодействия управления подразделения­ми и направлениями деятельности с целью получения наиболь­шего синергетического эффекта.

Поскольку в теории сложилось представление о трех концеп­циях контроллинга — учетной, информационной и аналитико­управленческой (координационной), то в зависимости от прио­ритета задач организации предпочтение отдается одному из под­ходов. Однако практически аналитико-управленческая концеп­ция является наиболее емкой, так как опирается на учетную и ин­формационную, хотя первая в большей мере формирует методы оперативного контроллинга, а вторая — стратегического. В мас­совом и крупносерийном производстве успешное развитие опе­ративного контроллинга связано с нормативным методом учета; в среднесерийном — с аналитическим позаказным методом учета; в единичном — с учетом и контролем за фактическими затратами и их отражением в сметах и бюджетах.

ресурсов.

Независимо от принятой концепции и направленности конт­роллинга его основными этапами являются:

выделение решающих, наиболее существенных факторов, от которых зависит изменение целевого показателя;

становление вида причинно-следственных связей между це­левым показателем и выбранными факторами;

оценка возможных границ изменения основных групп фак­торов;

обоснование «цены» изменения целевого показателя под вли­янием различных факторов.

Следовательно, для успешной реализации функции контрол­линга необходимо, во-первых, сформировать систему целевых показателей, которые могут быть абсолютными, относительны­ми или специально созданными интегральными, и, во-вторых, выявить причинно-следственные связи, т.е. провести те работы, которые составляют сущность экономического анализа. Отме­ченное позволяет сделать вывод, что независимо от принятой концепции контроллинга экономический анализ является его неотъемлемой частью, т.е. интегрирует с этой функцией.

Вместе с тем в рамках контроллинга проводится сравнитель­ный анализ возможных вариантов решений, поскольку контрол­линг включает выбор определенного управленческого решения для последующей реализации. Это последний шаг, при котором проводится оценка реальности и «цены» предлагаемых вариантов решений, т.е. тех решений, которые приемлемы в сложившейся ситуации.

Наиболее активно контроллинг интегрирует с производ­ственным анализом в процессе формирования ассортиментных программ. В этом случае, определив целевую функцию — макси­мум выпуска продукции, максимум полученной прибыли, мини­мум материальных или энергетических затрат, - сравнивают ва­рианты производственных программ с учетом сложившегося спроса или поступивших заявок (заключенных договоров).

Существенно сложнее связь экономического анализа и конт­роллинга при стратегических разработках. Стратегический конт­роллинг связан в большей мере с координацией выполнения ин­вестиционных программ, инвестиционных проектов и стратеги­ческих планов. Основная задача такого контроллинга состоит в своевременном выявлении отклонений от намеченных программ и оценке внешних условий, которые оказывают влияние на вы­бор стратегического решения, т.е. предполагают целесообраз­ность его уточнения (появление новой научно-технической раз­работки, изменения условий на рынке, появление альтернатив­ных источников материалов и т.п.).

Объектом стратегического контроллинга всегда являются две составляющие — затраты и время, причем во всех случаях учиты­вается количественное и качественное их изменение. Так, конт­ролируя реализацию любого проекта или программы, необходи­мо выявить нарушение сроков ее исполнения, чему способствует сетевой анализ.

Аналогичная ситуация возникает при контроле за стои­мостью выполнения работ. Если выявляется перерасход по опре­деленным видам выполнения работ или по программе (проекту) в целом, то, во-первых, необходимо вывить его причины. В том случае, когда он является следствием случайных факторов, необ­ходимо продумать источники их перекрытия; если они являются следствием просчетов проекта, то следует скорректировать его стоимость и гармонизировать ожидаемую эффективность от реа­лизации проекта с реальной возможностью, но если такие изме­нения — следствие определенных долгосрочных тенденций, выя­вившихся после разработки проекта, или новой экономической ситуации, то целесообразно пересмотреть решение и учесть все вновь возникшие факторы.

При формировании стратегического контроллинга новый импульс к развитию получил предварительный анализ, который приобрел в большей мере прогнозный характер. Это было вызва­но, во-первых, удлинением периода анализа; во-вторых, включе­нием в анализ принципиально качественных изменений и выяв­ления их последствий; в-третьих, сравнительным аспектом возможных вариантов развития и их последствий. Такое направ­ление анализа бьыо уже связано не только с сравнением несколь­ких вариантов возможных решений, но и с широким изучением экономической ситуации, накоплением количественных измене­ний и переходом их в новое качество, выявлением принципиаль­но новых направлений развития и т.п. Это сформировало прин­ципиально новое направление стратегического анализа, в кото­ром прежде всего задействована внешняя информация, в том числе научно-техническая и внешнеэкономическая. Стратеги­ческий анализ базируется в большей мере на эвристических мето­дах анализа — методе мозгового штурма, сценариев и организаци­онно-деятельностных играх. В результате стратегического конт­роллинга не столько проводится пересчет возможных результатов деятельности организации после реализации проекта, сколько выявляются новые тенденции, соотношения и т.п.

Стратегическое управление, стратегический контроллинг и как их звено — стратегический анализ — в настоящее время актив­но развиваются и становятся неотъемлемыми объектами эконо­мической работы на предприятии.

2.3.