7.2. Методы диагностики организационно- управленческих структур предприятий

• анализ миссии организации;

• анализ системы целей организации и стратегии их до­стижения;

• анализ организационной структуры;

• анализ процессов управления;

• анализ структуры информационной системы и инфор­мационных коммуникаций;

• анализ организационной культуры.

В зависимости от целей оценки каждого направление мо­жет быть раскрыто с той или иной степени детализации. Ис­точниками информации для организационно-управленческо- го анализа являются:

• результаты анкетирования;

• опросы ключевого персонала;

• опросы клиентов;

• планирующая документация организации;

• положения о структурных подразделениях;

• должностные инструкции работников;

• наблюдения;

• штатное расписание;

• утвержденная организационная структура;

• приказы и распоряжения;

• внутренний трудовой распорядок.

Анализ миссии и целей организации требует построения «дерева целей» для данного бизнеса, исходя из необходи­мости создания конкурентоспособной организации и дости­жения ключевых факторов успеха на рынке. Это позволит -системно проанализировать миссию и цели организации и выявить нежелательные отклонения. По сути «идеальный» организационно-управленческий механизм будет сопостав­лен с реальным состоянием организации. При этом необходи­мо особое внимание обратить на следующее:

• наличие целей, не имеющих организационного обеспе­чения;

• наличие целей, имеющих нечетную систему ответ­ственности (несколько ответственных);

• наличие целей, не имеющих четкой системы контроля;

• контроль достижения целей возложен на некомпе­тентные подразделения или руководителей.

Анализ организационной структуры следует начинать с выявления первичных количественных характеристик, в частности:

• общее количество уровней управления;

• количество уровней управления по отдельным функ­циональным направлениям;

• средняя норма управляемости;

• численность административно-управленческого пер­сонала;

• структурный ко эфф и ц ие нтц е нт рал из а ции, определя­емый по формуле:

^м №сп

где N'en ~ количество структурных подразделений одного уровня; N"cn ~ количество структурных подразделений, управляемых из одного центра;

• количественный коэффициент централизации, опеде- ляемый по формуле:

ккщ*= >

где N' ~ численность рабо тников подразделений, управ­ляемых из одного центра; JV" - общая численность работников организации;

• коэффициент соответствия должности, опеделяемый по формуле:

Ч

ауп

где Ч_с "количество административному прав лен чес кого персонала, формально соответствующего за­нимаемой должности (образование, опыт, ре­зультаты аттестации);

Ч_ауп— общая численность административно-управ­ленческого персонала.

Количественные характеристики следует рассматривать в совокупности с экспертными оценками- Экспертные оцен­ки структуры должны строиться на системе характеристик, в наибольшей степени согласующихся с целями оценки, спе­цификой бизнеса.

В качестве примера рассмотрим организационно-управ- ленческую структуру ООО «Прогресс», занимающегося про­изводственно-торговой деятельностью (рис. 7.3.)

Директор

і Г

Масло- | жировой цех

Скгщ сырья и готовой продукции

Транспортный отдел

Менеджер по закупкам

Менеджер по сбыту

Рис. 7.3. Организационно-управленческая структура ООО «Прогресс»

Численность персонала по структурным подразделениям приведена в таблице 7.1.

Таблица 7.1

Структура управления относится к органическому типу структур (матричная структура), что создает определенные преимущества в управлении конечными результатами дея­тельности организации.

Экспертам предложено дать оценку структуре по следую­щим характеристикам (таблица 7.2).

Таблица 7.2 Результаты экспертной оценки организационной

Комментарии к полученным результатам могут опирать­ся на экспертную оценку качественных характеристик наи­более типичных организационных структур, распространен­ных в управлении компаниями (таблица 7.3).

Сравнение экспертных оценок полученной структуры с ре- ^^^ндуемыми з начениям И СВИ де Г Є.Л ЬС ТВ у ю т о низком уров­не организации управления (ниже среднего значения 5,28).

Организационная структура должна соответствовать раз­мерам организации: чем крупнее организации, тем меньше должна быть степень централизации управления.

На основе информации, содержащейся в таблице 7.1 и из­учения документации по отдельным работникам, получены количественные характеристики организационно-управлен- ческой структуры, которые приведены в таблице 7.4.

Анализ организации процессов управления как совокуп­ности взаимосвязанных целевых единиц, требует системати­зации процессов, деления их на основные и вспомогательные. Учитывая специфику конкретного бизнеса, необходимо про­вести такого рода систематизацию и экспертно оценить сте­пень организации процессов.

В рассматриваемом нами ООО «Прогресс» организация управленческих процессов осуществляется в рамках ма­тричной структуры. Изучение специфики деятельности ор­ганизации, масштабов бизнеса, условий функционирования на рынке, позволило сгруппировать процессы (основные и до­полнительные) следующим образом (таблица 7.5). Эксперта­ми дана оценка состояния бизнес-процессов путем примене­ния 7-балльной шкалы оценок (таблица 7.5).

Анализируя организационную структуру, можно отметить, что отдел закупок формально отсутствует, это означает, что менеджер по закупкам действует без достаточной информаци­онной поддержки, некому изучать рынок поставщиков. Анало­гично более подробное изучение состояния остальных управ­ленческих процессов позволит дать им экспертную оценку.