Стратегии банковских деловых сфер
Общими стратегическими альтернативами для деловой сферы являются рост и сокращение. Основная масса банков придерживается стратегии роста, для которой характерно систематическое повышение уровня кратко- и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущих периодов.1
Стратегия роста. Матрица И. Ансоффа. Существуют различные варианты стратегии роста. Наиболее удачным подходом к их систематизации является матрица «товары - рынки» американского экономиста И. Ансоффа (табл. 3).
Таблица 3 Матрица И. Ансоффа
|
Матрица Ансоффа предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения и (или) увеличения сбыта:
• проникновение на рынок;
• развитие рынка;
• разработка товара;
• диверсификация.
Стратегия проникновения на рынок предполагает, что банк проникает на уже сложившийся рынок и предлагает на нем тот же самый продукт (услугу), что и конкуренты. Такая стратегия предпочтительна в том случае, когда целевой рынок растет или еще не насыщен. Она широко распространена в нашей стране, во-первых, в связи с проникновением вновь создаваемых банков на уже занятые рынки, а во-вторых, в связи с постепенным освоением существующими банками видов операций, которые для них являются новыми, но уже имеются на рынке (например, валютные услуги, пластиковые карты).
Возможны три варианта этой стратегии: 1) увеличение существующих масштабов использования (rate of usage) продукта; 2) переманивание клиентов у конкурентов; 3) привлечение новых клиентов.
Увеличение масштабов использования широко используется, прежде всего, производителями товаров народного потребления. Банки также могут использовать эту стратегическую возможность. Так, когда в США были впервые введены индивидуальные пенсионные счета, большинство банков сосредоточили свои усилия на лицах с высокими доходами, поскольку они могли вносить наиболее значительные суммы на эти счета. По мере исчерпания спроса в этом наиболее «урожайном» сегменте рынка банки переключились и на другие сегменты, прилагая усилия по увеличению масштабов использования этих счетов. В России, по-видимому, выигрышным вариантом этой стратегии является распространение «зарплатных» сберегательных счетов для населения.
Следует иметь в виду, что этот тип стратегии подходит не для всех услуг. Например, потребительские ссуды являются продуктом, чрезмерное увеличение спроса на который может оказаться для банка невыгодным. В российских условиях опасным для небольших банков является чрезмерное увлечение вкладами, что связано с отсутствием адекватного числа и объема каналов вложения средств (большинство кредитов очень рискованные), а также снижением темпов инфляции (после чего обещанные многими банками высокие проценты по вкладам оказалось невозможно выплатить).
Второй вариант поведения при проникновении на рынок - переманивание клиентов у конкурентов. Наибольшую активность в этом проявляют вновь созданные (или стремящиеся войти на новый для них рынок) финансово-кредитные институты, применяя как честные (реклама, работа с общественностью), так и не вполне честные (распространение негативной информации о конкурентах) методы. Крупные конкуренты ведут борьбу обычно только за выгодных клиентов, привлекая их на индивидуальной основе и отказывая в обслуживании мелким клиентам, т.к. высокие издержки на обслуживание множества мелких клиентов не покрываются в достаточной мере доходами от использования их средств, что снижает получаемую банком прибыль.
Третья стратегическая возможность - привлечение новых клиентов, не являющихся потребителями банковских услуг данного вида. Основным средством ее практической реализации является реклама. Другим примером является перекрестная продажа банковских услуг, когда при посещении клиентом банка для получения одной финансовой услуги банковские служащие стараются заинтересовать его и другими оказываемыми услугами. В США этот вариант широко используется для трастовых услуг.
Стратегия развития рынка означает, что банк стремится расширить рынок сбыта оказываемых услуг, но не за счет проникновения на уже существующие рынки, а за счет создания новых рынков или рыночных сегментов. В применении этой стратегии можно выделить: 1) выявление новых областей применения банковских продуктов; 2) продвижение существующих продуктов в новые сегменты рынка; 3) географическую экспансию.
Эта стратегия используется в тех случаях, когда для хорошо известного продукта (услуги) выявляются новые области применения и ее начинают приобретать новые группы потребителей. В отечественном банковском деле такой процесс особенно бурно протекал во второй половине 80-х годов, когда в ходе коммерциализации банки начали предлагать населению услуги, которые прежде оказывались только предприятиям. Банк может также попытаться предложить потребителям новые направления использования уже известных им услуг.
Так поступают западные банки, вводя и активно рекламируя новые направления потребительского кредита: кредит на приобретение жилья, автомобиля, туристической путевки. Тем самым банк оказывает косвенное воздействие на спрос и привлекает новых клиентов.Стратегия развития рынка может осуществляться в форме продвижения существующих продуктов в новые рыночные сегменты в случае, когда вновь введенный продукт был успешно принят на первоначально намеченных целевых рынках. Так, услуги, ориентированные первоначально только на состоятельных потребителей (пластиковые карты), банки постепенно начинают предлагать и целевым группам с более низким уровнем доходов. Этот вариант актуален и в том случае, когда в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают принципиально новые сегменты. К числу таких новых сегментов на отечественном банковском рынке можно отнести рынок услуг для очень богатых частных клиентов (так называемых «новых русских»), предъявляющих повышенный спрос на индивидуальность обслуживания и внешнюю атрибутику.
Примером стратегии развития рынка может быть и проникновение финансового института на новые географические рынки (другой район, город, область и т.д.). В прошлом географическая экспансия осуществлялась посредством открытия новых филиалов, представительств, удаленных рабочих мест, дочерних организаций и т.д. В настоящее время для целого ряда традиционных услуг существует возможность проникать на новые рынки путем установки банковских автоматов и установления связей с помощью современной техники телекоммуникаций.
Стратегия разработки товара осуществляется посредством создания принципиально новых, но чаще - модификации уже имеющихся товаров и услуг и реализации их на старых рынках. Этот тип стратегии особенно активно используется банками в условиях господства неценовой конкуренции, когда на первый план выходят качественные параметры. Вариантами этой стратегии являются: 1) модификация существующих услуг; 2) дифференциация качества услуг; 3) создание новых услуг.
Модификация существующих услуг - это стратегия, используемая банками предлагающими депозитные сертификаты с различным номиналом (и вклады с различными условиями по срокам, суммам и т.д.), так чтобы они были доступны потребителям с различным уровнем дохода. Придание новых черт старым продуктам, спрос на которые сокращается, повышает внимание к ним со стороны потребителей.
Дифференциация качества услуг предполагает, что один и тот же вид услуг может присутствовать на рынке в нескольких вариациях различного качества и предлагаться по разным ценам. Более дешевые услуги будут ориентированы на массовый рынок, а более дорогие (соответственно, более качественные) - на сегменты с более высокими доходами. Примерами дифференциации качества одних и тех же услуг могут быть банковские карты («золотые», «платиновые»), традиционное и выездное расчетно-кассовое обслуживание (обслуживание класса «люкс») и т.д.
Вариантом стратегии разработки товара на российском банковском рынке является создание новых услуг. Российские банки активно перенимают опыт зарубежных финансово- кредитных институтов, расширяя свой ассортимент услугами, обычными для западных, но новыми для российских потребителей. Выделяют три вида банковских инноваций:
1) адаптивная инновация. Это наименее сложный вид инновации, предполагающий минимальные изменения в продукте или услуге и не требующий никаких изменений в поведении потребителей. Такая инновация является самой простой для копирования ее конкурентами. Примером может быть формирование взаимосвязанных пакетов из уже знакомых потребителям банковских услуг;
2) функциональная инновация. При этом типе инновации сохраняется функция продукта, но характер реализации функции меняется. Покупатели получают возможность удовлетворять свои потребности новым (лучшим) способом. Этот тип инновации требует определенных изменений в привычках покупателей. Для зарубежных банков такими инновациями явились - банковское обслуживание по почте и внедрение банковских автоматов;
3) фундаментальная инновация.
Это наиболее сложный тип инновации, в котором реализуется новая концепция или идея, в результате чего возникают новые функциональные качества. Внедряемый продукт является абсолютно новым (неизвестным ранее) и удовлетворяет потребность, которая ранее не замечалась или не удовлетворялась в достаточной мере. Для России такими инновациями можно считать внедрение банковских карт, предложение индивидуальных сейфов и другие услуги, перенимаемые у зарубежных банков.Стратегия диверсификации означает, что банк стремится выйти на новые рынки за счет введения в свой ассортимент новых услуг. Такая стратегия используется для исключения зависимости от одного продукта или одной ассортиментной группы. Применение этой стратегии привело к универсализации банковской деятельности, значительному стиранию граней между различными кредитно-финансовыми институтами и возникновению финансовых конгломератов. Она активно применяется небанковскими конкурентами коммерческих банков.
Выбор варианта стратегии роста по матрице Ансоффа зависит от степени насыщенности рынка и возможности банка обновлять свой ассортимент.
Матрица «товары - рыночная определенность». Своеобразной модификацией матрицы И. Ансоффа является матрица «товары - рыночная определенность». Ее отличия от матрицы «товары - рынки» заключаются в большем количестве квадрантов (их не 4, а 9) и, в наличии в каждом квадранте количественной (вероятностной) оценки возможностей сбыта данного товара на данном рынке, что помогает сделать стратегические решения более обоснованными (табл. 4).
Таблица 4 Матрица «товары - рыночная определенность», %
|
Практика показывает, что труднее продать покупателям новый продукт (услугу), чем тот, который они уже привыкли приобретать. По опыту известно, что предлагать существующий ассортимент товаров категориям потребителей, близким к тем, которые уже приобретали их, легче, чем осваивать совершенно новые рынки. В связи с этим наивысшая степень вероятности достижения фактическим объемом продаж потенциальной емкости рынка (90%) будет иметь место при стратегической ориентации банка на реализацию существующего в настоящее время ассортимента услуг имеющимся потребителям. По мере удаления от этого исходного состояния в направлении новых услуг и новых рынков сбыта вероятность падает и достигает минимального значения (10%) при ориентации банка на производство совершенно новых услуг и реализацию их на совершенно новом рынке, т.е. на диверсификацию.
При использовании матрицы ее клетки заполняются произведениями соответствующих вероятностей на величины потенциальных объемов продаж. Это делается для количественного определения планируемого объема продаж или приоритетных направлений развития бизнеса: на каких категориях потребителей имеет смысл сосредоточить внимание, какие игнорировать, производство каких видов товаров следует развивать, а каких - нет.
Стратегия сокращения. Менее популярной и редко выбираемой является стратегия сокращения, при которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках этой стратегии также может быть несколько вариантов:
• ликвидация, наиболее радикальным вариантом которой является полная распродажа материальных запасов и активов института;
• отсечение лишнего - продажа некоторых подразделений или отказ от определенных видов деятельности. Так, коммерческий банк может полностью отказаться от обслуживания населения, закрыть отдел факторинговых или лизинговых услуг и т.д.;
• переориентация. При застойной экономике многие организации считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыль. Подобную стратегию вынужденно применяли многие инвестиционные институты по окончании периода чековой приватизации в России.
К стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации систематически ухудшаются, при экономическом спаде или резком изменении конъюнктуры по тем или иным причинам. Для крупных диверсифицированных организации, какими являются банки, как правило, характерно сочетание стратегий роста и сокращения: по одним подразделениям или ассортиментным позициям происходит рост, по другим - сокращение.
Итак, основными стратегическими альтернативами для банковской деловой сферы являются рост и сокращение. Но как банку определить, в каком направлении стоит расти, а в каком сокращаться? Для научно обоснованного ответа на этот вопрос при разработке банковской деловой стратегии целесообразно использовать инструментарий портфельного анализа.1 Концепция портфельного анализа. Матрица Бостонской группы. К числу классических концепций портфельного анализа относится матрица Бостонской консультативной группы. Эта модель делит все товары, продаваемые организацией на рынке, на четыре типа: 1) «звезда»; 2) «дойная корова»; 3) «трудный ребенок» и 4) «собака» (табл. 5).
Таблица 5 Матрица Бостонской группы
|
Типы продуктов определяются в зависимости от темпов роста отрасли (т.е. рынка сбыта того или иного продукта) и относительной доли организации (т.е. ее доли в сравнении с ведущими конкурентами) на этом рынке[33]. Каждому из этих типов соответствует определенная стратегия.
«Звезда» характеризуется лидирующим положением (высокая доля) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Ее типовая стратегия - интенсификация маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли рынка (наступательная стратегия). «Звезда» дает значительную прибыль, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать через снижение цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или расширение сбытовой сети. По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову».
«Дойная корова» занимает лидирующее положение (высокая доля) в относительно зрелой или сокращающейся отрасли (низкий рост). Ее стратегия - использование прибыли для поддержания доли на рынке и помощи растущим подразделениям (стратегия консолидации). Такой товар обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг «дойная корова» дает прибыли больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, и избыточные средства могут быть использованы, например, для финансирования развития товара-«звезды». В отношении «дойной коровы» организация ориентируется на напоминающую рекламу, периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.
«Трудный ребенок» (в других вариантах - «теленок» или «вопросительный знак») занимает незначительную долю на развивающемся отраслевом рынке. В случае наличия в ассортименте такого товара организации необходимо выбрать из двух стратегий - расширение инвестиций и интенсификация маркетинговых усилий (наступательная стратегия) или сокращение инвестиций и уход с рынка (дезинвестиционная стратегия). Иногда такое разветвление называют селективной стратегией.
Поддержка «трудного ребенка» со стороны потребителей незначительна, конкурентные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Организация должна решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор решения зависит от того, насколько велики шансы на улучшение конкурентной позиции и превращение товара в «звезду», а также от наличия достаточных финансовых ресурсов (например, в лице «дойной коровы»).
«Собака» - это товар с ограниченным объемом сбыта (низкая доля) в зрелой или сокращающейся (малоперспективной) отрасли (медленный рост). Стратегия в отношении такого товара может быть только одна - уход с рынка (дезинвестиционная стратегия). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, этому товару не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, имиджу, уровню издержек и т.д. Для него характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Организация, выпускающая такой товар, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством уменьшения до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.
Поскольку банковский ассортимент достаточно обширен, имеет смысл проанализировать его с использованием Бостонской матрицы и выявить, какие из услуг могут выполнять функцию «дойной коровы», а какие из «трудных детей» имеют перспективы стать «звездами». Очевидно, что на первую роль больше всего подходят традиционные банковские услуги, а на вторую - финансовые инновации.
Банковский менеджер должен стремиться поддерживать баланс между «производителями» наличных средств в портфеле («дойная корова», в какой-то мере «собака») и «потребителями» этих средств («звезда», «трудный ребенок»), а также контролировать перемещения продуктов по матрице, происходящие с течением времени.1
Еще по теме Стратегии банковских деловых сфер:
- 2. Принципы, определяющие порядок построения, функционирования и развития банковской системы Российской Федерации
- 20.2.2. Анализ банковского рынка
- 20.3.2. Типология банковских конкурентных стратегий
- 20.5. Организация банковского маркетинга 20.5.1. Служба маркетинга и служба контроллинга в банке
- 1.7. МЕСТО РИСКОВ В БАНКОВСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ
- 1.2. Мировые банковские системы на современном этапе
- СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ БАНКОВСКИМИ РИСКАМИ
- Стратегии банковских деловых сфер
- 5.5. Концепция жизненного цикла банковского продукта
- 5.3. Конкуренция и качество банковских продуктов и услуг
- Модернизация банковской системы КНР на современном этапе
- 10. 3. Тенденции развития банковской системы Российской Федерации и необходимость ее реструктуризации
- 15.1. Банковский маркетинг
- 9. Банковский риск-менеджмент
- 2.3. Стратегии контроля финансовых рисков.
- 7.5. Кредитная система и ее элементы. Банковская система РФ: понятие, структура, этапы становления
- 6.7. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ БАНКОВСКИХ УСЛУГ
- 6.3. Комплекс маркетинга в банковском предпринимательстве
- ПРИЛОЖЕНИЕ Б. Карьера в сфере маркетинга
- 16.1. Концептуальные подходы к управлению денежно-кредитной сферой