20.5. Организация банковского маркетинга 20.5.1. Служба маркетинга и служба контроллинга в банке

До сих пор мы рассматривали процесс формулирования и реали­зации банковской стратегии и политики в общем, не затрагивая во­прос о том, кто должен формулировать банковскую стратегию и по­литику, разрабатывать мероприятия по ее претворению в жизнь, реа- лизовывать стратегию и осуществлять контроль за результатами.

Общие стратегические цели банка формулирует высшее руковод­ство (общее собрание акционеров, совет банка, правление банка). Мероприятия по реализации стратегии (банковскую политику) разра­батывает ряд внутрифирменных подразделений, однако в современ­ных условиях координацию этого процесса осуществляет, как прави­ло, служба банковского маркетинга.

Служба маркетинга

Основные функции банковской службы маркетинга следующие:

• исследование рынка и изучение возможностей активного влия­ния на него;

• разработка стратегии маркетинга;

• планирование новых услуг, включая формирование ассорти­мента, определение условий их предоставления, выработку маркетин­говых концепций для реализации определенных услуг;

• определение интервала для маневрирования ценами;

• выбор мест и каналов сбыта;

• реклама и стимулирование сбыта;

• обучение персонала, занятого оказанием услуг;

■ контроль за реализацией маркетинговой стратегии.

Роль маркетинговой службы в зависимости от размеров банка, его организационной структуры и некоторых других обстоятельств может выполнять группа маркетинга при дирекции, отдел маркетинга и рек­ламы, сектор маркетинга, состоящий из нескольких отделов, и т.д. Структура службы маркетинга может быть самой разнообразной.

Одной из первых в Европе банковских служб маркетинга был от­дел маркетинга западногерманского «Дрезднер Банка», организаци­онно состоявший из четырех референтов.

Задачами первой сферы (центрального отдела исследования рын­ка) были наблюдение за конкурентами, качественные и количествен­ные рыночные исследования и планирование отделений. Деятель­ность этого отдела не ограничивалась рамками какой-то определен­ной группы клиентов, а распространялась как на рынок услуг для населения, так и на рынок услуг для предприятий. С точки зрения управленческих полномочий отдел являлся штабным подразделе­нием.

Во второй сфере (центральный отдел по работе с населением) осу­ществлялись планирование и управление всеми видами деятельности по оказанию типовых и индивидуальных услуг населению, за исклю­чением операций с ценными бумагами, управления имуществом и финансирования строительства. При принятии решений по ключе­вым вопросам планирования этот отдел выполнял штабные функции, а по вопросам стимулирования сбыта и обслуживания нижестоящих территориальных управлений имел линейные полномочия.

Третья сфера (центральный рекламный отдел) обладала совеща­тельными полномочиями в планировании, регулировании, координа­ции и контроле за осуществлением мероприятий, связанных с фор­мированием имиджа и проведением рекламных кампаний. Также как и в первой сфере, здесь не было ограничений рамками одной группы клиентов.

В российских банках (особенно в регионах) службы маркетинга создаются пока довольно редко, причем зачастую их функции сводят­ся лишь к сбору информации и составлению разного рода досье (на клиентов, конкурентов и т.д.). В процессе реализации стратегии и по­литики так или иначе задействованы все работники банка — от выс­шего руководства до рядовых сотрудников.

Служба контроллинга

В принципе все работники могут быть привлечены и к контролю за реализацией стратегии. Контроль может осуществляться в форме общих собраний коллектива, заседаний фокус-групп и т.д. Наряду с этим начиная с 70-х годов в структуре управления фирм и банков в развитых странах для этой цели стали создаваться специальные управленческие структуры, получившие название службы контрол­линга.

Контроллинг — это концепция менеджмента, направленная на ко­ординацию и контроль всех видов деятельности банка (управленче­ской, производственной, сбытовой и т.д.) с целью успешного дости­жения стратегических целей. Иными словами, контроллинг — это руководящая концепция эффективного управления банком и обеспе­чения его долгосрочного существования.

22-4256

Служба контроллинга выполняет следующие функции:

• контроль за слаженностью функционирования всех подразделе­ний банка на основе сбора и анализа всевозможной информации (не только экономического, но и технического характера). Контроллер должен быть, по образному выражению немецких экономистов, са­мым информированным человеком в организации;

• помощь руководителям разных уровней управления, выражаю­щаяся в поддержке планирования, консультировании по всем управ­ленческим вопросам, содействии в решении и выявлении проблем.

Контроллера можно сравнить с лоцманом на корабле.

Контроллер выполняет весьма сложные и ответственные задачи, поэтому и требования к уровню подготовки контроллера устанавли­ваются весьма высокие. Как отмечает видный немецкий специалист в области контроллинга Э.Майер, контроллер — это тот, кто больше других учится, умеет, знает, системно мыслит и действует в гармонии с окружающей средой, ориентируясь на поставленные цели и на буду­щее, чтобы успешно управлять предприятием. Основной принцип контроллинга: «Сегодня делать то, о чем другие завтра только будут думать».

Таким образом, обострение конкурентной борьбы, необходи­мость разработки и осуществления конкурентной стратегии привели к существенным изменениям в сфере банковского управления — к появлению сначала маркетинга, а затем — контроллинга. Сейчас в ве­дущих банках маркетинг и контроллинг всегда действуют «в единой связке».

Однако было бы ошибкой полагать, что организационное обеспе­чение банковской стратегии и политики ограничивается созданием службы маркетинга и контроллинга. Как показывает практика, для успешной реализации стратегии могут потребоваться изменения в банковской организационной структуре в целом.