20.3.2. Типология банковских конкурентных стратегий

Сама являясь элементом (уровнем) системы целей банка, страте­гия представляет собой многоуровневую систему. Так, в американ­ской экономической литературе выделяют четыре уровня пред­принимательской стратегии: I) корпоративная стратегия; 2) деловая стратегия (стратегия деловой сферы); 3) функциональная стратегия; 4) оперативная стратегия.

Корпоративная стратегия (corporate strategy) — это стратегия ком­пании как единого целого. Она непосредственно «примыкает» к кор­поративной миссии, определяя, в каких предпринимательских сферах (на каких рынках) функционирует компания, является она диверси­фицированной или однопродуктовой, ориентируется на широкий или узкий круг потребителей.

Деловая стратегия (business strategy) разрабатывается для каждой деловой сферы, выделяемой в компании. Если фирма однопродукто- вая, то корпоративная и деловая стратегии идентичны. У диверсифи­цированной фирмы (в том числе у банка) деловых стратегий не­сколько.

Функциональная стратегия (functional strategy) определяется для каждой функциональной сферы компании, например производство, сбыт, финансы.

Оперативная стратегия (operation strategy) формулируется для обособленных подразделений компании — функциональных отделов, управлений, филиалов, представительств и т.д.

Наиболее важными уровнями на этапе формулирования страте­гии являются корпоративный уровень и уровень деловой сферы (фун­кциональный и оперативный уровни имеют в большей мере отноше­ние к этапу реализации стратегии).

Корпоративные банковские стратегии. Матрица Портера

При принятии наиболее фундаментальных стратегических реше­ний, лежащих в основе корпоративной банковской стратегии, целе­сообразно руководствоваться ставшей классической концепцией Портера, получившей известность как общая стратегическая модель Портера.

В своей знаменитой книге «Конкурентная стратегия» М.Портер выделил три вида типовых стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: 1) стратегия лидерства в снижении издер­жек; 2) стратегия дифференциации; 3) стратегия фокусирования (концентрации) (табл.

Стратегия лидерства в снижении издержек предполагает, что фир­ма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве.

При массовом производстве она может минимизировать свои средние издержки и продавать товар по относительно низким ценам. Это позволяет получать более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен. Такая стратегия при­менима на рынках стандартизированных товаров и услуг (совершен­ная конкуренция, однородная олигополия). В банковском деле такая стратегия применима в сфере массовых услуг для населения.

Стратегия дифференциации означает, что фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который является в своем роде уни­кальным, выделяющимся (по дизайну, качеству и т.п.). Это позволяет сформировать потребительские предпочтения, не являющиеся силь­но зависимыми от цены. Эта стратегия предпочтительна на рынках дифференцированных товаров (монополистическая конкуренция, дифференцированная олигополия). Банками она может применяться в сфере услуг для предприятий и индивидуализированных услуг для населения, при введении на рынок новых услуг и т.д.

Стратегия фокусирования предполагает, что фирма сосредоточи­вает свое внимание на узком рынке или рыночном сегменте (на опре­деленной группе покупателей, определенном виде продукции или услуг, на определенном регионе).

Существуют два варианта стратегии фокусирования. При первом из них фирма в пределах выбранного сегмента пытается достичь пре­имущества и издержках, при втором — усиливает дифференциацию продукта, пытаясь тем самым выделиться среди других аналогичных предприятий. Выбор варианта зависит от характера продукта и целе­вого рынка. Каждой из трех стратегий присуши свои недостатки, так как все они являются в той или иной степени рискованными.

Опасности, сопряженные с дифференциацией, следующие:

• разрыв в издержках компании, дифференцирующей свою про­дукцию, и конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим, для того чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может предложить своим по­купателям;

• потребность покупателей в дифференциации продукции может снизиться из-за роста их информированности;

• имитация продукции, что характерно для отраслей, достигаю­щих этапа зрелости.

В число опасностей, сопряженных с фокусированием, входят сле­дующие:

• усиление разрыва в издержках между компаниями, выбравши­ми стратегию фокусирования, и другими производителями может свести па нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целе­вой группы, или перевесить эффект дифференциации, достигнутой путем фокусирования;

• различия между видами продукции и услуг, требуемыми узкой целевой группой клиентов и рынком в целом, могут сократиться;

• конкуренты могут найти целевые группы внутри целевой груп­пы, обслуживаемой компанией, избравшей стратегию фокусирова­ния. и преуспеть в их новом начинании.

Стратегии банковских деловых сфер

Поскольку основные субъекты банковского рынка — коммерче­ские банки — по определению являются диверсифицированными предпринимательскими структурами, определение удачного «букета» деловых стратегий для относительно обособленных деловых сфер (та­ких, как кредитование, вклады, расчетно-кассовое обслуживание и др.) чрезвычайно важно для успешного ведения конкурентной бо­рьбы на банковском рынке.

Наиболее общими стратегическими альтернативами для деловой сферы являются рост и сокращение. Поскольку большинство банков­ских отраслей в России развиваются в настоящее время достаточно быстро, основная масса банков придерживается стратегии роста, для которой характерно систематическое повышение уровня кратко- и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущих периодов.

Стратегия роста. Матрица И. Ансоффа. Существуют различные варианты стратегии роста. Наиболее удачным подходом к их система­тизации является матрица «товары — рынки» американского эконо­миста И. Ансоффа (табл. 20.4).

Матрица И. Ансоффа предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения и (или) увеличения сбыта:

• проникновение на рынок;

* развитие рынка;

• разработка товара;

* диверсификация.

Стратегия проникновения на рынок предполагает, что банк прони­кает на уже сложившийся рынок и предлагает на нем тот же самый продукт (услугу), что и конкуренты. Такая стратегия предпочтительна в том случае, когда целевой рынок растет или еще не насыщен. Она широко распространена в нашей стране, во-первых, в связи с про­никновением вновь создаваемых банков на уже занятые рынки, а во-вторых, в связи с постепенным освоением существующими банка­ми видов операций, которые для них являются новыми, но уже име­ются на рынке (например, валютные услуги, пластиковые карты).

Увеличение масштабов использования широко применяется прежде всего производителями товаров народного потребления. Банки также учитывают эту стратегическую возможность. Так, когда в США были впервые введены индивидуальные пенсионные счета, большинство банков сосредоточили свои усилия на лицах с высокими доходами, поскольку они могли вносить наиболее значительные суммы на эти счета. По мере исчерпания спроса в этом наиболее «урожайном» сег­менте рынка банки переключились и на другие сегменты, прилагая усилия по увеличению масштабов использования этих счетов. В Рос­сии, по-видимому, выигрышным вариантом этой стратегии будет в ближайшем будущем широкое распространение «зарплатных» сбере­гательных счетов для населения.

В то же время следует иметь в виду, что этот тип стратегии подхо­дит не для всех услуг. Так, потребительские ссуды являются продук­том, чрезмерное увеличение спроса на который может оказаться для банка невыгодным. В современных российских условиях опасным для небольших банков является чрезмерное увлечение вкладами, что связано с отсутствием адекватного числа и объема каналов вложения средств (большинство кредитов очень рискованные), а также сниже­нием темпов инфляции (после чего обещанные многими банками вы­сокие проценты по вкладам оказалось невозможно выплатить).

Второй вариант поведения при проникновении на рынок — пере­манивание клиентов у конкурентов — также имеет место на банков­ском рынке. При этом наибольшую активность проявляют вновь со­зданные (или только стремящиеся войти на новый для них рынок) финансово-кредитные институты, применяя как честные (реклама, работа с общественностью), так и не вполне честные (распростране­ние негативной информации о конкурентах) методы. Крупные кон­куренты ведут борьбу, как правило, только за выгодных клиентов, привлекая их на индивидуальной основе и отказывая в обслуживании мелким клиентам, так как высокие издержки на обслуживание мно­жества мелких клиентов не покрываются в достаточной мере дохода­ми от использования их средств, что снижает получаемую банком прибыль.

Третья стратегическая возможность — привлечение новых клиен­тов, пока что не являющихся потребителями банковских услуг дан­ного вида. В России в связи с недостаточной развитостью банковско­го рынка она весьма привлекательна. Основным средством ее практи­ческой реализации является реклама. Другим примером является перекрестная продажа банковских услуг, когда при посещении клиен­том банка для получения какой-либо одной финансовой услуги бан­ковские служащие прилагают усилия, направленные на то, чтобы за­интересовать его также и другими оказываемыми услугами. В США этот вариант широко используется для трастовых услуг.

Стратегия развития рынка означает, что банк стремится расши­рить рынок сбыта оказываемых услуг, но не за счет проникновения на уже существующие рынки, а за счет создания новых рынков или рыночных сегментов. В применении этой стратегии можно выделить:

1) выявление новых областей применения банковских продуктов;

2) продвижение существующих продуктов в новые сегменты рынка;

3) географическую экспансию.

Прежде всего, эта стратегия используется в тех случаях, когда для хорошо известного продукта (услуги) выявляются новые области при­менения и ее начинают приобретать новые группы потребителей. В отечественном банковском деле такой процесс особенно бурно протекал во второй половине 80-х годов, когда в ходе коммерциализа­ции банки начали предлагать населению услуги, которые прежде ока­зывались только предприятиям. Банк может также попытаться пред­ложить потребителям новые направления использования уже извест­ных им услуг. Так поступают западные банки, вводя и активно рекламируя новые направления потребительского кредита: кредит на приобретение жилья, автомобиля, туристической путевки. Тем самым банк оказывает косвенное воздействие на спрос и привлекает новых клиентов.

Стратегия развития рынка может осуществляться в форме про­движения существующих продуктов в новые рыночные сегменты в слу­чае, когда вновь введенный продукт был успешно принят на первона­чально намеченных целевых рынках. Так, услуги, ориентированные первоначально только на состоятельных потребителей (пластиковые карты), банки постепенно начинают предлагать и целевым группам с более низким уровнем доходов. Этот вариант актуален и в том случае, когда в результате изменения стиля жизни и демографических факто­ров возникают принципиально новые сегменты. К числу таких новых сегментов на отечественном банковском рынке можно отнести рынок услуг для очень богатых частных клиентов (так называемых «новых русских»), предъявляющих повышенный спрос на индивидуальность обслуживания и внешнюю атрибутику.

Примером стратегии развития рынка может быть и проникнове­ние финансового института на новые географические рынки (другой район, город, область и т.д.). В прошлом географическая экспансия осуществлялась посредством открытия новых филиалов, представи-

тельств, удаленных рабочих мест, дочерних компаний и т.д. В настоя­щее время для целого ряда традиционных услуг существует возмож­ность проникать на новые рынки путем установки банковских авто­матов и установления связей с помощью современной техники телекоммуникаций.

Стратегия разработки товара осуществляется посредством созда­ния принципиально новых, но чаще — модификации уже имеющихся товаров и услуг и реализации их на старых рынках. Этот тип стратегии особенно активно используется банками в условиях господства неце­новой конкуренции, когда на первый план выходят качественные па­раметры. Вариантами этой стратегии являются: 1) модификация су­ществующих услуг; 2) дифференциация качества услуг; 3) создание новых услуг.

Модификация существующих услуг — это стратегия, которую ис­пользуют многие банки, предлагая депозитные сертификаты с раз­личным номиналом (и вклады с различными условиями но срокам, суммам и т.д.), так чтобы они были доступны потребителям с различ­ным уровнем дохода. Придание новых черт старым продуктам, спрос на которые сокращается, может повысить внимание к ним со сторо­ны потребителей.

Дифференциация качества услуг предполагает, что один и тот же вид услуг может присутствовать на рынке в нескольких вариациях различного качества и предлагаться, естественно, по разным ценам. При этом более дешевые услуги будут ориентированы на массовый рынок, а более дорогие (соответственно, более качественные) — на сегменты с более высокими доходами. Примерами дифференциации качества одних и тех же услуг могут быть обычные пластиковые карты и их престижные («золотые», «платиновые») аналоги, традиционное и выездное расчетно-кассовое обслуживание (обслуживание класса «люкс») и т.д.

Весьма актуальным вариантом стратегии разработки товара на российском банковском рынке является создание новых услуг. Россий­ские коммерческие банки активно перенимают опыт зарубежных фи­нансово-кредитных институтов, пополняя свой ассортимент услуга­ми, обычными для западных, но новыми для наших потребителей. Можно выделить три вида банковских инноваций:

1) адаптивная инновация. Это наименее сложный вид инновации, предполагающий минимальные изменения в продукте или услуге и не требующий никаких изменений в поведении потребителей. В то же время такая инновация является и самой простой сточки зрения ко­пирования конкурентами. Примером может быть формирование взаимосвязанных пакетов из уже знакомых потребителям банковских услуг; ,

2) функциональная инновация. При этом типе инновации сохраня­ется функция продукта, но характер реализации функции меняется. Покупатели получают возможность удовлетворять свои потребности новым (лучшим) способом. Тем самым этот тип инновации требует определенных изменений в привычках покупателей. Для зарубежных банков функциональными инновациями явились в свое время бан­ковское обслуживание по почте и внедрение банковских автоматов;

3) фундаментальная инновация. Это наиболее сложный тип инно­вации, в котором реализуется новая концепция или идея, в результате чего возникают новые функциональные качества. Внедряемый про­дукт является абсолютно новым (неизвестным ранее) и удовлетворяет потребность, которая ранее не замечалась или не удовлетворялась в достаточной мере. Для России такими инновациями можно считать внедрение пластиковых карт, предложение индивидуальных сейфов и другие услуги, перенимаемые у зарубежных банков.

Стратегия диверсификации означает, что банк стремится выйти на новые для него рынки и для этого вводит в свой ассортимент новые услуги. Такая стратегия используется для того, чтобы не стать черес­чур зависимым от одного продукта или одной ассортиментной груп­пы. Именно применение этой стратегии привело к универсализации банковской деятельности, значительному стиранию граней между различными кредитно-финансовыми институтами и возникновению, финансовых конгломератов. Очень активно применяется небанков­скими конкурентами коммерческих банков. Выбор варианта страте­гии роста по матрице И. Ансоффа зависит от степени насыщенности рынка и возможности банка обновлять свой ассортимент.

Матрица «товары — рыночная определенность». Своеобразной мо­дификацией матрицы И. Ансоффа является матрица «товары — ры­ночная определенность». Ее отличия от матрицы «товары — рынки» заключаются, во-первых, в большем количестве квадрантов (их не 4, а 9) и, во-вторых,, в наличии в каждом квадранте количественной (ве­роятностной) оценки возможностей сбыта данного товара на данном рынке, что помогает сделать стратегические решения более обосно­ванными (табл. 20.5).

Как показывает практика, гораздо труднее продать покупателям новый продукт (услугу), чем тот, который они уже привыкли приоб­ретать. Точно так же по опыту известно, что предлагать существую­щий ассортимент товаров категориям потребителей, близким к тем, которые уже приобретали их, легче, чем осваивать совершенно новые рынки. В связи с этим наивысшая степень вероятности достижения фактическим объемом продаж потенциальной емкости рынка (90%) будет иметь место при стратегической ориентации банка на реализа­цию существующего в настоящее время ассортимента услуг имею­щимся потребителям. По мере удаления от этого исходного состоя­ния в направлении новых услуг и новых рынков сбыта вероятность падает и достигает минимального значения (10%) при ориентации банка на производство совершенно новых услуг и реализацию их на совершенно новом рынке, т.е. на диверсификацию.

При использовании матрицы ее клетки заполняются произведе­ниями соответствующих вероятностей на величины потенциальных объемов продаж. Это делается для количественного определения пла­нируемого объема продаж или приоритетных направлений развития бизнеса: на каких категориях потребителей имеет смысл сосредото­чить внимание, какие игнорировать, производство каких видов това­ров следует развивать, а каких — нет.

Стратегия сокращения. Гораздо менее популярной и сравнитель­но редко выбираемой является стратегия сокращения, при которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках этой стратегии также может быть несколько ва­риантов:

• ликвидация, наиболее радикальным вариантом которой являет­ся полная распродажа материальных запасов и активов института;

• отсечение лишнего — продажа некоторых подразделений или от­каз от определенных видов деятельности. Так, коммерческий банк может полностью отказаться от обслуживания населения, закрыть от­дел факторинговых или лизинговых услуг и т.д.;

• переориентация. При застойной экономике многие фирмы счи­тают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. Подобную стратегию вынужденно применяли многие инвестиционные институты по окончании периода чековой приватизации в России.

К стратегии сокращения прибегают чаше всего тогда, когда пока­затели деятельности компании систематически ухудшаются, при эко­номическом спаде или резком изменении конъюнктуры по тем или иным причинам. Для крупных диверсифицированных организаций, какими являются банки, как правило, характерно сочетание страте­гий роста и сокращения: го одним подразделениям или ассортимент­ным позициям происходит рост, по другим — сокращение.

Итак, основными стратегическими альтернативами для банков­ской деловой сферы являются рост и сокращение. Но как банку опре­делить, в каком направлении стоит расти, а в каком сокращаться? Для научно обоснованного ответа на этот вопрос при разработке банков­ской деловой стратегии целесообразно использовать инструментарий портфельного анализа.

Концепция портфельного анализа. Матрица Бостонской группы. К числу классических концепций портфельного анализа относится матрица Бостонской консультативной группы. Эта модель делит все товары, продаваемые фирмой на рынке, на четыре типа: I) «звезда»; 2) «дойная корова»; 3) «трудный ребенок» и 4) «собака» (табл. 20.6).

Типы продуктов определяются в зависимости от темпов роста от­расли (т.е. рынка сбыта того или иного продукта) и относительной доли фирмы (т.е. ее доли в сравнении с ведущими конкурентами) на этом рынке^[19]. Каждому из этих типов соответствует определенная стратегия. В качестве критериев отнесения товара к той или иной группе используются темпы роста отрасли и относительная доля фир­мы на рынке. Под темпами роста отрасли подразумевается ежегодный рост сбыта всех аналогичных компаний на данном рынке. Относи­тельная доля на рынке представляет собой долю в сравнении с веду­щими конкурентами (при таком подходе в одной отрасли 10% рынка могут оказаться высокой долей, в то время как в другой 20% будут низким показателем).

«Звезда» характеризуется лидирующим положением (высокая доля) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Ее типовая страте­гия — интенсификация маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли рынка {наступательная стратегия). «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать через снижение цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или расширение сбытовой сети. По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращает­ся в «дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее положение (высокая доля) в относительно зрелой или сокращающейся отрасли (низкий рост). Ее стратегия — использование прибыли для поддержания доли на рынке и помощи растущим подразделениям (стратегия консолидации). Такой товар обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг «дойная корова» дает прибыли больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, и избыточные средства могут быть использованы, например, для фи­нансирования развития товара-«звезды». В отношении «дойной коро­вы» фирма ориентируется на напоминающую рекламу, периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых ва­риантов для стимулирования повторных покупок.

« Трудный ребенок» (в других вариантах — «теленок» или «вопроси­тельный знак») занимает незначительную долю на развивающемся отраслевом рынке. В случае наличия в ассортименте такого товара фирме необходимо сделать выбор из двух альтернативных страте­гий — расширение инвестиций и интенсификация маркетинговых усилий (наступательная стратегия) или сокращение инвестиций и уход с рынка (дезинвестиционная стратегия). Иногда такое разветвле­ние называют селективной стратегией.

Поддержка «трудного ребенка» со стороны потребителей незна­чительна, конкурентные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или уве­личения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны зна­чительные средства. Компания должна решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улуч­шить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор реше­ния зависит от того, насколько велики шансы на улучшение конку­рентной позиции и превращение товара в «звезду», а также от нали­чия достаточных финансовых ресурсов (например, в лице «дойной коровы»).

«Собака» — это товар с ограниченным объемом сбыта (низкая доля) в зрелой или сокращающейся (малоперспективной) отрасли (медленный рост). Стратегия в отношении такого товара может быть только одна — уход с рынка (дезинвестиционная стратегия). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, этому товару не уда­лось привлечь к себе достаточное количество потребителей, И ОН су­щественно отстает от конкурентов по сбыту, имиджу, уровню издер­жек и т.д. Для него характерны чрезмерные издержки и незначитель­ные возможности роста. Фирма, выпускающая такой товар, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством уменьшения до минимума обеспечивающего обслужива­ния или уйти с рынка.

Поскольку банковский ассортимент достаточно обширен, имеет смысл проанализировать его с использованием Бостонской матрицы и выявить, какие из услуг могут выполнять функцию «дойной коро­вы», а какие из «трудных детей» имеют перспективы стать «звездами». Очевидно, что на первую роль больше всего подходят традиционные банковские услуги, а на вторую — финансовые инновации.

Банковский менеджер должен стремиться поддерживать баланс между «производителями» наличных средств в портфеле («дойная ко­рова», в какой-то мере «собака») и «потребителями» этих средств («звезда», «трудный ребенок»), а также контролировать перемещения продуктов по матрице, происходящие с течением времени.

Матрица «Дженерал ЭлектрикНедостатком Бостонской кон­цепции является проблематичность проведения границы между «вы­сокими» и «низкими» показателями. Может сложиться ситуация, ког­да подразделение или продукт будут занимать промежуточную пози­цию, что затруднит выбор стратегии. Компания «Мак-Кинси» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, выполнявшегося по заказу компании «Дженерал Электрик», разрабо­тав матрицу «привлекательность рынка — конкурентоспособность то­вара». Наряду с «высокими» и «низкими» в этой матрице выделены «средние» показатели. В связи с этим вместо четырех она состоит из девяти квадрантов (табл. 20.7).

Однако в противоположность классической матрице из четырех квадрантов, преимуществом которой является простота количествен­ной оценки избранных критериев, понятия «привлекательность рын­ка» и «конкурентоспособность товара» четкой количественной опре­деленности не имеют. В связи с этим применяют специально разрабо- тайные оценочные системы, в которых отдельные составляющие привлекательности рынка и конкурентоспособности товара получают выражение в условных баллах (табл. 20.8 и 20.9).

Таким образом, матрицы Бостонской консультативной группы и «Дженерал Электрик» помогают банку определить, для каких деловых сфер следует избирать стратегию роста, а для каких — стратегию со­кращения. На основе рассмотренных матриц можно определять не только текущие стратегии, но и будущие, если известны закономер­ности перемещения деловых сфер из одного квадранта в другой. Та­кую возможность предоставляет концепция жизненного цикла про­дукта.

Концепция жизненного цикла продукта. В основе портфельного подхода лежит положение о том, что любой банковский продукт с мо­мента своего возникновения проходит ряд стадий развития, получив­ших в своей совокупности название жизненного цикла продукта (ЖЦП). Число стадий в разных интерпретациях жизненного цикла продукта различно, но большинство экономистов сходятся на том, что основными являются четыре:

1) вводная стадия (introductory stage);

2) стадия роста (growth stage);

3) стадия зрелости (maturity stage);

4) стадия упадка (decline stage).

Вводная стадия жизненною цикла продукта характеризуется низ­кими объемами продаж и зачастую отрицательными финансовыми результатами (убытками). Это продолжается, как правило, относи­тельно недолго и объясняется действием ряда факторов: неизвестно­стью продукта потребителям и связанным с этим высоким уровнем расходов по его продвижению; ограниченностью возможностей рас­пространения и т.д. В связи с этим некоторые финансовые институты предпочитают не быть первыми, а внедрять продукты, которые уже зарекомендовали себя на рынке. На вводной стадии в России нахо­дятся, например, пластиковые карты (по крайней мере, на провинци­альных рынках). Цель банков заключается в ознакомлении клиентов с этим видом услуг, делая упор не на деталях, а скорее на самом фак­те, что они начали оказывать услуги такого рода.

По прохождении вводной стадии продукт оказывается на стадии роста. На этой стадии усиливается интенсивность конкуренции, так как другие институты финансового рынка стремятся также пополнить свой ассортимент пользующимся успехом продуктом. Меняются и цели коммуникационной политики: поскольку продукт уже известен, а к цент делается на то, чтобы сделать его узнаваемым, дифференциро­вать свой продукт от аналогичных продуктов других банков. Эта ста­дия может характеризоваться как снижением цен на продукты, на ко­торые изначально была установлена высокая цена, так и повышением цены на дешевые продукты. Кроме того, продукт может подвергнуть­ся модификации в направлении большего соответствия его характе­ристик запросам потребителей. Так, когда американские банки впер­вые внедряли индивидуальные пенсионные счета, они имели вид де­позитных сертификатов с одним или двумя вариантами условий погашения и отсутствием платы за ведение счета. В дальнейшем усло­вия стали более многообразными как с точки зрения предлагаемых обладателям этих счетов услуг, так и с точки зрения их оплаты.

Финансовые результаты на этой стадии становятся положительны­ми и приобретают тенденцию к росту. На отечественном банковском рынке большинство продуктов находятся как раз на стадии роста.

По истечении стадии роста продукт вступает в стадию зрелости. Наиболее характерная черта этой стадии — замедление роста продаж и повышения прибыли. Конкуренция начинает спадать. Требуется внесение изменений в продукт и политику фирмы. 1Дены могут быть несколько снижены. Снижается активность в распространении, вни­мание переключается на другие продукты. По мере снижения прибы­лей могут быть предприняты меры по снижению издержек. В США на многих рынках в стадию зрелости вступили сберегательные счета. Чтобы повысить прибыльность этих услуг, многие банки вводят плату за веление счета в случае, если сумма на счете падает ниже определен­ного минимума, и устанавливают минимальную сумму вклада. На этой же стадии в США находятся обычные чековые счета. Для того чтобы поддержать «на плаву» этот продукт, многие банки вводят но­вые схемы платы за ведение счетов и пытаются снизить свои издерж­ки, вводя необходимый минимум операций по счету.

Продукты на стадии упадка характеризуются резким уменьшени­ем объема продаж и .постоянным снижением прибылей. Задача бан­ка — «вычерпывание» оставшегося потенциала и удаление продукта из ассортимента (нельзя ждать, пока он станет неприбыльным).

Характерной чертой банковских услуг является то, что в зависи­мости от рынка определенные услуги могуг находиться на различных стадиях жизненного цикла. На одном рынке продукт может пережи­вать рост, а на другом быть на стадии зрелости. В России это можно видеть при сопоставлении московского и региональных рынков бан­ковских услуг. Различна может быть и продолжительность отдельных стадий у разных продуктов. Результаты сбыта этих продуктов различ­ны, и это побуждает банковских менеджеров принимать различные решения в ответ на изменения рыночных условий.

Таким образом, ценность концепции жизненного цикла продукта для разработки конкурентной стратегии заключается в предупрежде­нии банковских менеджеров о необходимости разработки новых про­дуктов на смену уходящим, что помогает обеспечивать стабильный объем сбыта и уровень прибыли.

Можно сделать вывод о том, что в наиболее общих чертах форму­лирование стратегии сводится к определению целевого рынка и мето­дов конкуренции (стратегии низких издержек, дифференциации и фокусирования) для банка в целом, а также оптимальной динамики (стратегии роста и сокращения) для отдельных деловых сфер.