13.2. Организационная структура банка и структура управления им

Для эффективного управления коммерческим банком целесообразно выделять внутренние и внешние подразделения, составляющие необходимые элементы его организационной структуры (организационного построения), взаимодействие ме­жду которыми при надлежащем управлении обеспечивает процесс функционирова­ния и развития банка как единой системы.

В ряде документов Банка России представительства и филиалы банка именуются его обособленными подразделениями, что еще как-то можно понять, тогда как дополнительные офисы и иные перечисленные выше подразделения — внутренними структурными подраз­делениями, что уже объяснить едва ли возможно.

От организационной структуры банка следует отличать структуру управления банком. К звеньям последней относятся общебанковские органы управления (общее собрание участников, правление и др.) и руководители всех подразделений (внут­ренних и внешних).

Центральный банк почти никак не регламентирует процессы проектирования банками своих организационных структур и структур управления, требуя только, чтобы в учредительных документах каждого банка содержались сведения о составе, месте нахождения органов управления банком и его обособленных подразделений, порядке их образования, об их полномочиях и порядке принятия ими решений (см. ст. 10 Закона «О банках и банковской деятельности»).

Внутренние подразделения банка

Правильно выбранная внутренняя организационная структура, своевременная ее трансформация в соответствии с меняющимися обстоятельствами — важные, строго обязательные условия реализации банком своей стратегии и планов, его эффективной деятельности сегодня и в перспективе.

Организационные структуры внутреннего построения банка с определенной до­лей условности делятся на две большие группы: классические и адаптивные.

К классическим (традиционным) формам организационного построения бан­ков относятся: функциональные подразделения и службы; дивизиональные подраз­деления и службы.

Функциональные структуры — это более или менее обособленные подразде­ления (службы), реализующие функции в соответствии с делением всей деятельно­сти банка на главные части или отрасли, которые достаточно легко разграничить содержательно.

Функциональный тип организации внутренних подразделений для российских (и не только российских) банков можно считать традиционным. Такой принцип орга­низации, если он проведен грамотно и последовательно, обеспечивает конкурентные преимущества за счет углубления специализации, четкости, надежности коммуни­каций, отсутствия дублирования, что позволяет оперативно принимать и реализовы- вать необходимые управленческие решения.

Функционально организованные подразделения и службы банка, выполняющие массивы однотипных задач, в свою очередь, можно разделить на подгруппы:

основные (функциональные) подразделения, выполняющие задачи, конституи­рующие саму природу банковской деятельности, т.е. либо непосредственно соз­дающие банковские продукты, оказывающие соответствующие услуги клиентам банка, либо опосредованно участвующие в создании и реализации продуктов банка. К ним можно отнести, например, такие подразделения (департаменты, управления, отделы), как: пассивных операций; активных операций; валютных операций; опера­ций с ценными бумагами; бухгалтерского учета и отчетности; плановое (планово- аналитическое); маркетинга и др.;

обеспечивающие подразделения, которые в технологическом отношении не уча­ствуют в основных операциях банка, выполняя задачи вспомогательного, обслужи­вающего характера, направленные на создание условий для надежного и эффектив­ного функционирования подразделений первой подгруппы; к ним относятся подраз­деления (департаменты, управления, отделы, службы): кадров (по работе с персона­лом); нормативно-правового; безопасности; информационного обеспечения; техни­ческого обеспечения; хозяйственное.

Если объемы задач, решаемых данными (и не названными здесь) подразделениями, достаточно большие, то внутри них могут создаваться дополнительные, более мелкие подразделения.

К примеру, подразделение активных операций на самом деле всегда представлено не­сколькими подразделениями, центральным из которых считается кредитное, но и его часто разделяют на более дробные подразделения, отвечающие соответственно за кратко- и сред­несрочное кредитование (а в нем еще организационно может быть разделено кредитование юридических и физических лиц, а также межбанковское кредитование) и долгосрочное (ин­вестиционное) кредитование.

Руководство банка с учетом его стратегии, величины, ассортимента оказывае­мых услуг й иных факторов должно выбирать, какие формы и в какой комбинации создавать для использования в работе и как их разместить в общей структуре банка, а также определить принципы и механизмы взаимодействия между ними.

Подразделения функционального типа создают необходимые условия для под­держания оправданного уровня специализации подразделений банка и повышения качества его услуг (хотя в большинстве случаев им все равно никакой альтернативы не существует). Вместе с тем данный тип построения организационных структур не всегда позволяет эффективно координировать действия подразделений при решении комплексных и «стыковых» проблем развития банка. Такие проблемы возникают при попытках банков активно и адекватно реагировать на существенные изменения параметров спроса со стороны клиентуры на банковские услуги (в том числе для того, чтобы сохранить и даже расширить клиентскую базу), а также при внедрении в практику новых банковских продуктов, освоении нетрадиционных услуг, особенно если они будут носить комплексный характер. Указанного рода проблемы могут решаться путем создания дивизиональных и адаптивных организационных структур.

Как свидетельствует опыт отечественных и зарубежных банков, узкая внутрен­няя специализация подразделений может препятствовать внедрению прогрессивных банковских технологий и повышению качества обслуживания клиентов.

Выходом из указанной ситуации оказалась модель банковской деятельности, ориентированной на результаты маркетинговых исследований. Ее воплощением можно считать, в частности, использование дивизиональных подразделений (служб), ориентированных: на виды реализуемых банковских продуктов (их паке­тов); на потребности отдельных групп клиентов.

Продуктово-ориентированные подразделения целесообразно создавать в тех случаях, когда банк реализует своим клиентам весьма значительные объемы отдель­ных видов продукции (услуг) и без выделения специального подразделения со сво­им особым руководством эффективная реализация таких продуктов становится про­блематичной. В зависимости от обстоятельств развития конкретного банка направ­лением его деятельности, которое требует выделения специализированного подраз­деления, может оказаться производство любого банковского продукта.

В развитом случае выделяется сеть локальных подразделений банка, каждое из которых предназначается для формирования определенного набора (пакета) услуг. Каждый пакет закрепляется за менеджером (группой менеджеров), который вместе с группой исполнителей участвует в операционной работе, но имеет свою особую за­дачу — совместить потребительские параметры услуги (пакета услуг) с требования­ми клиента. При этом полномочия менеджера могут быть разными: либо он облада­ет только консультативно-совещательными полномочиями, либо действует как субъект линейного управления, наделенный соответствующими правами и обязан­ностями.

Построение подразделений, ориентированных на отдельные группы клиентов, означает большую или меньшую специализацию банка на обслуживании опреде­ленных слоев субъектов экономики — предварительно выделенных целевых групп, на предоставлении в первую очередь именно этим группам всего комплекса или от­дельных банковских продуктов.

Дивизиональная организация предполагает разделение банка на ряд крупных «дивизионов» или прибыльных центров. В результате внутри банка возникают но­вые крупные объекты управления — своеобразные мини-банки. Каждый из таких центров во многом напоминает специализированное линейное подразделение, одна­ко имеет собственный внутренний менеджмент (в лице особого управляющего, ко­торый должен так организовать управление объектом, чтобы обеспечить его рента­бельную работу), а в качестве критерия эффективности его функционирования ис­пользуется величина прибыли. Дивизиональный вариант организации подразделе­ний банков в российской практике пока не получил широкого распространения.

Адаптивными считаются организационные структуры, создаваемые банками на временной или постоянной основе для решения тех или иных дополнительных, вспомогательных (на данный момент времени) задач, позволяющие им верно реаги­ровать на новые процессы в экономике, финансах, приспосабливаться к изменяю­щимся условиям деятельности. К их числу можно отнести: 1) проектные структуры (особые подразделения, создаваемые на временной основе для реализации крупно­масштабных проектов, в том числе совместных инвестиционных); 2) подразделения (службы), создаваемые для разработки и последующей реализации клиентам нового банковского продукта; 3) представительства; 4) банковские группы, объединения, холдинги; 5) финансово-промышленные группы с участием банков.

Последние три вида организационных структур относятся к формам внешних подразде­лений банков. Это означает, что адаптивными могут и должны быть подразделения (службы) как внутренние, так и внешние.

Рассмотренные формы внутренних подразделений банков, как правило, не яв­ляются альтернативными (взаимоисключающими) в строгом смысле этого слова. Любой банк на практике должен использовать и функциональные, и дивизиональ- ные, и адаптивные формы. Более того, сами эти понятия являются всего лишь теоре­тически выделенными формами, которые удобны для аналитических целей, но ко­торых в реальной жизни нет и не должно быть в «чистом виде».

Модель организационного построения каждого конкретного банка — это уни­кальное (за редким исключением) сочетание названных выше форм подразделений, зависящее как от реальных условий их функционирования, так и от многих привхо­дящих обстоятельств. Так, банки различаются между собой по размеру, уровню спе­циализации, обслуживаемой клиентуре, структуре пассивов и многими другими ха­рактеристиками. Различные требования предъявляются и к их организационному построению. Разные цели и задачи развития банка, принятые в нем принципы управления и намерения внести в них изменения, планы корректировки специализа­ции и многие другие причины в свою очередь могут ставить дилеммы в выборе ва­риантов организационных; структур. Невозможно создать идеальную банковскую структуру, максимально удовлетворяющую всем возможным требованиям. В опре­деленном смысле организационная структура банка всегда компромиссна.