<<
>>

3.3. Рекомендуемые структуры управления для различных стратегий интеграции

Каждому из рассмотренных вариантов стратегии развития россий­ской аэрокосмической промышленности соответствует свой вариант оп­тимальной структурной организации.

В случае реализации стратегии ограниченной ответственности Российское Авиационно-космическое агентство должно обеспечить бла­гоприятные условия для самостоятельной внешнеэкономической дея­тельности предприятий и косвенно способствовать достижению микро­экономического эффекта.

Перед государством оно несет ответствен­ность только за выполнение федеральной космической программы.

Тогда структура аэрокосмической промышленности будет склады­ваться естественным образом в соответствии с уже сложившейся тен­денцией глобализации отрасли. Российские предприятия, обладающие конкурентоспособными технологиями при условии внедрения эффектив­ных систем менеджмента будут самостоятельно интегрироваться в гло­бальные структуры аэрокосмической промышленности.

В соответствии со сложившейся специализацией они будут выпол­нять заказы в рамках вертикально - интегрированных международных структур (см. рис. 19). Обслуживанием потребителей на глобальных рынках будут заниматься мировые лидеры отрасли.

Для усиления жесткости структурных связей в рамках глобальной кооперации, получения доступа к заказам и финансирования перепек­

105

тивных разработок они будут использовать различные средства инте­грации со своими иностранными партнерами:

• допускать их участие в своем акционерном капитале,

• создавать совместные предприятия для реализации перспективных проектов,

• выполнять заказы на производство комплектующих по кооперации внутри международных консорциумов.

В этом случае предприятиям не потребуется пересмотр типовых структур управления, представленных в п.1.2.

Однако им потребуется провести индивидуальные структурные изменения с целью обеспечения внутренней эффективности.

рис. 19. Принципиальная схема структурной интеграции российских предприятий АКП в глобальный рынок при стратегии ограниченной ответственности

РФ Глобальный рынок

Федеральный орган управления, которым является Российское Авиационно-космическое агентство, должен способствовать росту ин­вестиционной привлекательности таких предприятий и предоставить им необходимую свободу действий. Сохранение унитарного статуса или контрольных пакетов акций этих предприятий в руках государства противоречит- тенденции роста доли коммерческих международных кон­трактов в их портфеле заказов. Тем самым государство, неспособное выступить как весомый заказчик и теряющее реальные рычаги управле­ния отраслью, мешает самостоятельному развитию международной ком­мерческой деятельности предприятий.

Для проведения реструктуризации в соответствии с данной стра­тегией рекомендуется следующий набор основных мероприятий.

1. Проведение аудита всех предприятий АКП. Характеристика их материальных и некомплиментарных активов.

2. Разделение предприятий на части, подлежащие акционированию или ликвидации в зависимости от перспективной загруженности мощностей и ликвидности активов.

3. Акционирование эффективных предприятий и продажа их акций с сохранением в государственной собственности долей, соответ­ствующих степени влияния государственных заказчиков.

Распределение задач, полномочий и ответственности в рамках ор­ганизационной структуры при реализации стратегии национальной от­ветственности должно осуществляться исходя из того, что Российское Авиационно-космическое агентство берет на себя ответственность за обеспечение макроэкономического эффекта в национальных интересах.

Главной проблемой при реализации стратегии национальной ответ­ственности является обеспечение конкурентоспособных масштабов дея­тельности, которые позволили бы предприятиям отечественного аэро­космического комплекса конкурировать с крупными иностранными кор­порациями.

На рис. 20 в графическом виде представлено сопоставле­

Из диаграммы видно, что российские предприятия по рассматри­ваемому показателю значительно уступают своим иностранным конку­рентам. Это лишает их возможности концентрировать ресурсы на пер­спективных направлениях деятельности и финансировать новые проекты в рамках инновационной деятельности. В условиях дефицита государ­ственного финансирования и отсутствия механизмов финансирования частных заказов через банковскую систему это лишает аэрокосмиче­ский комплекс необходимых ресурсов.

Однако, на момент начала глобальных изменений, масштабы дея­тельности российского аэрокосмического комплекса в целом были со­поставимы с американскими. Так в 198 9 году финансирование государ­ственных космических программ в СССР и финансирование НАСА, основ­ного государственного заказчика космической техники и исследований в США, составило по 11 млрд. долларов [15б;177].

Это значит, что выход на быстрорастущие международные рынки с продукцией и услугами на основе новых технологий, обеспечивающих рост в новом макроэкономическом цикле, может решить проблему роста масштабов при условии формирования структуры, оптимальной с точки зрения критерия внутренней эффективности. При этом сложность кон­курентоспособной техники и услуг возрастает, ужесточаются ограни­чения по срокам ее разработки. Так, например, стоимость разработки западных опытных образцов авиационной техники превышает доходы российских предприятий в соответствующих сегментах рынка, получае­мые за несколько лет работы.

Однако разработки новой техники в каждом из секторов ведут сразу несколько отечественных конкурентов. Исходя из чего можно предположить, что ни один из заявленных ими проектов не будет до­веден до стадии коммерческой эксплуатации даже в случае государст­венной поддержки. И подобная ситуация имеет место практически во всех областях аэрокосмического комплекса.

Подобная дезинтеграция аэрокосмической промышленности в усло­виях глобальной конкуренции и служит главным источником неконку­рентоспособности российских предприятий по сравнению с высокоин-тегрированными компаниями США и Западной Европы, которые имеют возможность гибко перераспределять и концентрировать ресурсы на наиболее перспективных направлениях разработок.

В силу указанных причин для успешной конкуренции на глобальных рынках необходимо осуществить максимальную интеграцию российских аэрокосмических разрабатывающих и производственных мощностей в рамках единой системы стратегического менеджмента. Это тем более важно, поскольку глобальный характер стратегии предполагает ис­пользование при выработке управленческой реакции и реализации стратегических проектов полного профиля аэрокосмических техноло­

109

гий. Именно это позволит устранить внутреннюю конкуренцию, рассо­гласованность стратегий и максимальную экономию ресурсов.

Поэтому основу структуры Интегрированной Аэрокосмической ком­пании (ИАКК) должны составить отделения, объединяющие предприятия по технологическим направлениям. Инновационная и оперативная управленческие реакции обеспечиваются на основе технологического потенциала, поэтому за их реализацию отвечают отделения, рис. 21. Принципиальная схема структуры ИАКК

В областях деятельности с единичным и мелкосерийным производ­ством функциональный потенциал оперативного и инновационного управления позволяет осуществить вертикальную интеграцию оператив­ной и инновационной деятельности в рамках общих структурных под­разделений .

Таким образом, в результате проведения горизонтальной и верти­кальной интеграции областей деятельности с учетом критериев внут­ренней эффективности структуры ИАКК приобретает следующий вид (см. рис. 21).

Особое значение при формировании структуры управления ИАКК следует уделить организации внешнеэкономической деятельности, ко­торая является основным элементом стратегии НО. В силу глобального характера потребления и универсальности аэрокосмической продукции, внешнеэкономическая деятельность западных азрокосмических органи­заций не имеет принципиальной специфики и структурно не обособля­ется. Учет всех региональных особенностей, включая вопросы лобби­рования, эффективно осуществляется в рамках конкретных проектов.

От отечественного аэрокосмического комплекса, всегда работав­шего в условиях закрытой нерыночной экономики, внешнеэкономиче­ская деятельность требует принипиально новых для него компетенций. Наибольшие отличия от общепринятых мировых норм содержатся в сис­теме руководства, управления проектами, правовой защиты. В то же время ключевым элементом стратегии национальной ответственности является успешное продвижение продукции и услуг ИАКК именно на внешние рынки. Поэтому внешнеэкономическая деятельность при гори­зонтальной интеграции структуры была вынесена в сферу ответствен­ности отдельного подразделения.

Примером, подтверждающим необходимость интеграции внешнеэконо­мической деятельности отечественной аэрокосмической промышленно­сти, является ситуация, сложившаяся на рынке коммерческих запус­ков. Российские компании НПО "Энергия" и НПКЦ им. Хруничева затра­тили немало усилий и средств для выхода на этот рынок. Им потребо­валось войти в стратегические альянсы с американскими компаниями "Боинг" и "Локхид" для разработки эффективных проектов и привлече­ния западных заказчиков. В то же время в рамках международного со­трудничества российская сторона передавала ракетные технологии Ин­дии, государственное космическое агентство которой в 1999 году объявило о создании перспективного носителя "ПСЛВ". С этой раке­той-носителем Индия планирует выйти на международный рынок коммер-

ческих запусков, установив цены на свои услуги на 25% ниже, чем у конкурентов [151]. Тем самым подрывается конкурентоспособность проектов, участниками которых являются другие российские компании. А репутации России, как участнице международных проектов, наносит­ся непоправимый ущерб. С таким партнером, который подрывает пер­спективы совместного долгосрочного сотрудничества, вряд ли стоит иметь дело.

Для сохранения текущих денежных потоков с иностранных рынков предприятия, входящие в структуру ИАКК, сохраняют за собой право самостоятельной реализации отдельных внешнеэкономических проектов, не имеющих для ИАКК стратегического значения.

Однако должна быть предусмотрена разрешительная процедура утверждения этих проектов в рамках системы менеджмента ИАКК. Кроме того, для повышения эффек­тивности самостоятельных внешнеэкономических проектов предприятий, ИАКК должна обеспечить им необходимую консультативную поддержку на добровольных коммерческих началах.

Российским предприятиям не по силам самостоятельно создать ин­тегрированную конкурентоспособную аэрокосмическую промышленность. Помимо естественных организационных сложностей на пути интеграции зачастую встают индивидуальные интересы высшего руководства, как это произошло, например, при создании финансово-промышленных групп АВПК «Сухой» [96, 14 6] и МАПО МИГ [35, 96] . Важным препятствием становится и нежелание руководства предприятий из-за опасности со­циальных обострений отказываться от заведомо неперспективных об­ластей деятельности и неэффективных активов. Все это говорит о не­обходимости централизации управления программой реструктуризации и директивного внедрения новой структуры.

Кроме того, необходимость высокого уровня централизации управ­ления программой интеграции определяется жесткостью сроков и огра­ниченностью ресурсов для проведения реструктуризации. Интегриро­ванные группы компаний, способные осуществлять весь цикл разрабо­ток, производства и продвижения продукции, в России должны быть созданы к моменту, когда участие в международных проектах переста­нет обеспечивать необходимые денежные потоки, то есть до момента возникновения невосполнимых финансовых потерь. Этот промежуток времени ограничен сроками окончательной интеграции в глобальную экономику ее периферийных стран.

Исходя из указанных причин и в соответствии с задачами, по­ставленными правительством, за проведение реструктуризации отече­ственной АКП должно отвечать Российское Авиационно-космическое агентство.

Принципиальной проблемой формирования новой структуры управле­ния в АКП в этом случае становятся взаимоотношения Российского Авиационно-космического агентства и ИАКК с предприятиями - лидера­ми отрасли, прежде всего: ГКНПЦ им. Хруничева и РКК "Энергия", в совокупности имеющих 83,8% стоимости контрактов АКП России в кос­мическом секторе. Помимо возможных ограничений самостоятельности, руководство этих предприятий опасается превращения единого страте­гического менеджмента в негибкую государственную бюрократическую структуру по примеру большинства отечественных централизованных организаций. Для снижения риска подобной метаморфозы структурной основой отделений ИАКК должны стать именно эти предприятия - лиде­ры в своих технологических областях, уже добившиеся успеха на меж­дународном рынке.

Более того, приоритет государственных целей аэрокосмического комплекса, вытекающий из схемы целеполагания (рис. 16), и высокая роль Российского Авиационно-космического агентства в реализации стратегии национальной ответственности вступает в противоречие с ростом коммерческих секторов рынка аэрокосмической промышленности. Это уже сейчас отражается в структуре продаж аэрокосмических пред­приятии. Поэтому полномочия по руководству аэрокосмической дея­тельностью и обслуживанию коммерческих рынков после реструктуриза­ции должны быть сосредоточены в ИАКК. После завершения программы реструктуризации федеральный орган исполнительной власти - Россий­ское Авиационно-космическое агентство, должно сохранить ответст­венность только за реализацию федеральной космической программы.

Соблюдение государственных интересов в деятельности компании должно обеспечиваться через участие государства в акционерном ка­питале ИАКК, работе его представителей в совете директоров и ин­ституциональное воздействие. Для решения этой задачи Российскому Авиационно-космическому Агентству должен быть передан государст­венный пакет акций ИАКК.

Последовательность мероприятий по изменению структуры АКП предлагается следующей.

1. Проведение аудита всех предприятий АКП. Характеристика их материальных и некомплиментарных активов.

2. Разделение предприятий на части, подлежащие акционированию или ликвидации в зависимости от перспективной загруженности мощностей и ликвидности активов.

3. Акционирование предприятий с сохранением полного пакета ак­ций в государственной собственности.

4. Передача пакетов акций в доверительное управление Россий­скому Авиационно-космическому агентству.

5. Создание и регистрация ИАКК. Передача ей пакетов акций от­раслевых предприятий в обмен на пакет акций самого ИАКК.

6. Создание внутренней структуры ИАКК, соответствующей схеме на рис. 21 через перекрестный обмен акциями, переданных ей от Российского Авиационно-космического агентства.

7. Продажа негосударственного пакета акций ИАКК или его пред­приятий .

Гланую трудность реализации указанной программы состоит в от­боре таких новых акционеров, которые были бы заинтересованы именно в долгосрочном развитии новых технологий АКП. В силу причин, ана­лизировавшихся в п. 3.2, на внутреннем российском рынке таковых найти будет трудно.

Теоретически в таком качестве могут выступить крупные финансо­вые и промышленные предпрития, заинтересованные в получении собст­венных систем телекоммуникаций. Однако отечественные телекоммуни­кационные предприятия сейчас не обладают необходимыми инвестицион­ными ресурсами. Крупные организации федерального значения, такие как ЦБ РФ, как показывает практика, пока предпочитают пользоваться западными системами космической связи. А крупнейшие естественные монополии: РАО «ЕЭС» и МПС; создают собственные наземные системы телекоммуникаций. Все это дополнительно подтверждает, что нынешний уровень экономического развития в России не способен в полной мере использовать потенциал отечественной АКП.

В силу похожих причин скорее всего обречены на неудачу про­граммы выкупа акций персоналом и администрацией самих предприятий, в боьшей степени заинтересованных в краткосрочном росте доходов.

Поэтому, следуя логике стратегии национальной ответственности, главными партнерами Правительства РФ и Авиационно - Космического агентства могут стать иностранные компании, партнеры по проектам создания новых систем транспотных и информационных коммуникаций. К участию в подобных проектах не следует привлекать конкурентов, способных самостоятельно имитировать технологический потенциал российской АКП. Эффективными партнерами могут быть высокотехноло­гичные компании именно из тех стран, которые не имеют собственных достаточно развитых мощностей АКП, но обладающих средствами для необходимых инвестиций в совместные предприятия.

А для работы в секторах высоких аэрокосмических технологий, где российская АКП уже имеет отставание, могут привлекаться парт­неры, обладающие такими технологиями, но так же не способные обес­печить потребителям весь комплекс услуг современных аэрокосмиче­ских коммуникаций. В таком качестве могут выступить некоторые ев­ропейские компании.

В этом случае партнерство в рамках предприятий, входящих в структуру ИАКК, может быть взаимовыгодным. А обмен технологиями -не односторонним.

Предлагаемая программа действий по внедрению новой структуры управления, необходимой для реализации стратегии национальной от­ветственности, предполагает качественное изменение организации российской АКП за короткий промежуток времени. Это означает необ­ходимость преодоления серьезного организационного сопротивления, которое, в частности, возникнет со стороны руководства конкуренто­способных предприятий. Подобные изменения сопровождаются разруше­нием связи новой стратегии и структуры управления с прошлым опытом руководства.

Влияние указанных факторов делает реализацию стратегии нацио­нальной ответственности более сложной, а необходимость изменения сложившейся тенденции глобализации увеличивает степень неопреде­ленности искомого результата и достижения поставленных целей по сравнению с вариантом стратегии ограниченной ответственности. По­этому возможность реализации стратегии национальной ответственно­сти представляется менее вероятной, несмотря на ее более высокую эффективность.

Пожалуй, главным условием ее успешного внедрения является на­значение на должность руководителя ИАКК менеджера, способного справиться с решением всех названных задач. Этот человек должен одновременно обладать высочайшим авторитетом руководителя в среде

работников АКП, стратегическим характером мышления, не относиться * ни к одной из конкурирующих групп влияния в АКП и иметь возмож-

ность лоббировать принятие нужных решений в органах власти.

<< | >>
Источник: АЛЕКСЕЕВ НИКОЛАЙ СЕРГЕЕВИЧ. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ И СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ В АЭРОКОСМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ РОССИИ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва 2001 г. 2001

Еще по теме 3.3. Рекомендуемые структуры управления для различных стратегий интеграции:

  1. 16.3 Организационная структура управления предприятием
  2. ОГЛАВЛЕНИЕ
  3. 1. АНАЛИЗ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ И СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ В АЭРОКОСМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
  4. 1.1. Анализ практических стратегий и структур управления в аэро­космической промышленности стран с развитой рыночной эконо­микой
  5. 1.2. Анализ практических стратегий и структур управления в оте- чественной аэрокосмической промышленности
  6. 1.3. Анализ задач и теоретических концепций проектирования стра­тегий и структур управления
  7. 2. РАЗРАБОТКА МЕТОДОЛОГИИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ И СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ЭКОНОМИКИ
  8. 2.1. Принципы системной эволюции предприятий как теоретическая основа проектирования стратегий и структур управления
  9. 3.3. Рекомендуемые структуры управления для различных стратегий интеграции
  10. Организационная структура управления предприятием
  11. 23.4. Организационные структуры управления проектом
  12. 2.5.4 Организация долговременных партнёрских отношений на основе многоорбитной структуры управления
  13. 13.2. Организационная структура банка и структура управления им
  14. 2. Организационная структура управления
  15. 3.Построение организационных структур управления. Делегирование полномочий
  16. 6.3. Исследование методов проектирования структур управления
  17. 6.2. Виды структур управления организацией 6.2.3. Выбор структуры управления
  18. 7.3. Приведение структуры в соответствие со стратегией
  19. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления