3.3. Рекомендуемые структуры управления для различных стратегий интеграции
В случае реализации стратегии ограниченной ответственности Российское Авиационно-космическое агентство должно обеспечить благоприятные условия для самостоятельной внешнеэкономической деятельности предприятий и косвенно способствовать достижению микроэкономического эффекта.
Перед государством оно несет ответственность только за выполнение федеральной космической программы.Тогда структура аэрокосмической промышленности будет складываться естественным образом в соответствии с уже сложившейся тенденцией глобализации отрасли. Российские предприятия, обладающие конкурентоспособными технологиями при условии внедрения эффективных систем менеджмента будут самостоятельно интегрироваться в глобальные структуры аэрокосмической промышленности.
В соответствии со сложившейся специализацией они будут выполнять заказы в рамках вертикально - интегрированных международных структур (см. рис. 19). Обслуживанием потребителей на глобальных рынках будут заниматься мировые лидеры отрасли.
Для усиления жесткости структурных связей в рамках глобальной кооперации, получения доступа к заказам и финансирования перепек
105
тивных разработок они будут использовать различные средства интеграции со своими иностранными партнерами:
• допускать их участие в своем акционерном капитале,
• создавать совместные предприятия для реализации перспективных проектов,
• выполнять заказы на производство комплектующих по кооперации внутри международных консорциумов.
![]() |
В этом случае предприятиям не потребуется пересмотр типовых структур управления, представленных в п.1.2.
Однако им потребуется провести индивидуальные структурные изменения с целью обеспечения внутренней эффективности.
рис. 19. Принципиальная схема структурной интеграции российских предприятий АКП в глобальный рынок при стратегии ограниченной ответственности
РФ Глобальный рынок
Федеральный орган управления, которым является Российское Авиационно-космическое агентство, должен способствовать росту инвестиционной привлекательности таких предприятий и предоставить им необходимую свободу действий. Сохранение унитарного статуса или контрольных пакетов акций этих предприятий в руках государства противоречит- тенденции роста доли коммерческих международных контрактов в их портфеле заказов. Тем самым государство, неспособное выступить как весомый заказчик и теряющее реальные рычаги управления отраслью, мешает самостоятельному развитию международной коммерческой деятельности предприятий.
Для проведения реструктуризации в соответствии с данной стратегией рекомендуется следующий набор основных мероприятий.
1. Проведение аудита всех предприятий АКП. Характеристика их материальных и некомплиментарных активов.
2. Разделение предприятий на части, подлежащие акционированию или ликвидации в зависимости от перспективной загруженности мощностей и ликвидности активов.
3. Акционирование эффективных предприятий и продажа их акций с сохранением в государственной собственности долей, соответствующих степени влияния государственных заказчиков.
Распределение задач, полномочий и ответственности в рамках организационной структуры при реализации стратегии национальной ответственности должно осуществляться исходя из того, что Российское Авиационно-космическое агентство берет на себя ответственность за обеспечение макроэкономического эффекта в национальных интересах.
Главной проблемой при реализации стратегии национальной ответственности является обеспечение конкурентоспособных масштабов деятельности, которые позволили бы предприятиям отечественного аэрокосмического комплекса конкурировать с крупными иностранными корпорациями.
На рис. 20 в графическом виде представлено сопоставле
Из диаграммы видно, что российские предприятия по рассматриваемому показателю значительно уступают своим иностранным конкурентам. Это лишает их возможности концентрировать ресурсы на перспективных направлениях деятельности и финансировать новые проекты в рамках инновационной деятельности. В условиях дефицита государственного финансирования и отсутствия механизмов финансирования частных заказов через банковскую систему это лишает аэрокосмический комплекс необходимых ресурсов.
Однако, на момент начала глобальных изменений, масштабы деятельности российского аэрокосмического комплекса в целом были сопоставимы с американскими. Так в 198 9 году финансирование государственных космических программ в СССР и финансирование НАСА, основного государственного заказчика космической техники и исследований в США, составило по 11 млрд. долларов [15б;177].
Это значит, что выход на быстрорастущие международные рынки с продукцией и услугами на основе новых технологий, обеспечивающих рост в новом макроэкономическом цикле, может решить проблему роста масштабов при условии формирования структуры, оптимальной с точки зрения критерия внутренней эффективности. При этом сложность конкурентоспособной техники и услуг возрастает, ужесточаются ограничения по срокам ее разработки. Так, например, стоимость разработки западных опытных образцов авиационной техники превышает доходы российских предприятий в соответствующих сегментах рынка, получаемые за несколько лет работы.
Однако разработки новой техники в каждом из секторов ведут сразу несколько отечественных конкурентов. Исходя из чего можно предположить, что ни один из заявленных ими проектов не будет доведен до стадии коммерческой эксплуатации даже в случае государственной поддержки. И подобная ситуация имеет место практически во всех областях аэрокосмического комплекса.
Подобная дезинтеграция аэрокосмической промышленности в условиях глобальной конкуренции и служит главным источником неконкурентоспособности российских предприятий по сравнению с высокоин-тегрированными компаниями США и Западной Европы, которые имеют возможность гибко перераспределять и концентрировать ресурсы на наиболее перспективных направлениях разработок.
В силу указанных причин для успешной конкуренции на глобальных рынках необходимо осуществить максимальную интеграцию российских аэрокосмических разрабатывающих и производственных мощностей в рамках единой системы стратегического менеджмента. Это тем более важно, поскольку глобальный характер стратегии предполагает использование при выработке управленческой реакции и реализации стратегических проектов полного профиля аэрокосмических техноло
109
гий. Именно это позволит устранить внутреннюю конкуренцию, рассогласованность стратегий и максимальную экономию ресурсов.
Поэтому основу структуры Интегрированной Аэрокосмической компании (ИАКК) должны составить отделения, объединяющие предприятия по технологическим направлениям. Инновационная и оперативная управленческие реакции обеспечиваются на основе технологического потенциала, поэтому за их реализацию отвечают отделения, рис. 21. Принципиальная схема структуры ИАКК
В областях деятельности с единичным и мелкосерийным производством функциональный потенциал оперативного и инновационного управления позволяет осуществить вертикальную интеграцию оперативной и инновационной деятельности в рамках общих структурных подразделений .
Таким образом, в результате проведения горизонтальной и вертикальной интеграции областей деятельности с учетом критериев внутренней эффективности структуры ИАКК приобретает следующий вид (см. рис. 21).
Особое значение при формировании структуры управления ИАКК следует уделить организации внешнеэкономической деятельности, которая является основным элементом стратегии НО. В силу глобального характера потребления и универсальности аэрокосмической продукции, внешнеэкономическая деятельность западных азрокосмических организаций не имеет принципиальной специфики и структурно не обособляется. Учет всех региональных особенностей, включая вопросы лоббирования, эффективно осуществляется в рамках конкретных проектов.
От отечественного аэрокосмического комплекса, всегда работавшего в условиях закрытой нерыночной экономики, внешнеэкономическая деятельность требует принипиально новых для него компетенций. Наибольшие отличия от общепринятых мировых норм содержатся в системе руководства, управления проектами, правовой защиты. В то же время ключевым элементом стратегии национальной ответственности является успешное продвижение продукции и услуг ИАКК именно на внешние рынки. Поэтому внешнеэкономическая деятельность при горизонтальной интеграции структуры была вынесена в сферу ответственности отдельного подразделения.
Примером, подтверждающим необходимость интеграции внешнеэкономической деятельности отечественной аэрокосмической промышленности, является ситуация, сложившаяся на рынке коммерческих запусков. Российские компании НПО "Энергия" и НПКЦ им. Хруничева затратили немало усилий и средств для выхода на этот рынок. Им потребовалось войти в стратегические альянсы с американскими компаниями "Боинг" и "Локхид" для разработки эффективных проектов и привлечения западных заказчиков. В то же время в рамках международного сотрудничества российская сторона передавала ракетные технологии Индии, государственное космическое агентство которой в 1999 году объявило о создании перспективного носителя "ПСЛВ". С этой ракетой-носителем Индия планирует выйти на международный рынок коммер-
ческих запусков, установив цены на свои услуги на 25% ниже, чем у конкурентов [151]. Тем самым подрывается конкурентоспособность проектов, участниками которых являются другие российские компании. А репутации России, как участнице международных проектов, наносится непоправимый ущерб. С таким партнером, который подрывает перспективы совместного долгосрочного сотрудничества, вряд ли стоит иметь дело.
Для сохранения текущих денежных потоков с иностранных рынков предприятия, входящие в структуру ИАКК, сохраняют за собой право самостоятельной реализации отдельных внешнеэкономических проектов, не имеющих для ИАКК стратегического значения.
Однако должна быть предусмотрена разрешительная процедура утверждения этих проектов в рамках системы менеджмента ИАКК. Кроме того, для повышения эффективности самостоятельных внешнеэкономических проектов предприятий, ИАКК должна обеспечить им необходимую консультативную поддержку на добровольных коммерческих началах.Российским предприятиям не по силам самостоятельно создать интегрированную конкурентоспособную аэрокосмическую промышленность. Помимо естественных организационных сложностей на пути интеграции зачастую встают индивидуальные интересы высшего руководства, как это произошло, например, при создании финансово-промышленных групп АВПК «Сухой» [96, 14 6] и МАПО МИГ [35, 96] . Важным препятствием становится и нежелание руководства предприятий из-за опасности социальных обострений отказываться от заведомо неперспективных областей деятельности и неэффективных активов. Все это говорит о необходимости централизации управления программой реструктуризации и директивного внедрения новой структуры.
Кроме того, необходимость высокого уровня централизации управления программой интеграции определяется жесткостью сроков и ограниченностью ресурсов для проведения реструктуризации. Интегрированные группы компаний, способные осуществлять весь цикл разработок, производства и продвижения продукции, в России должны быть созданы к моменту, когда участие в международных проектах перестанет обеспечивать необходимые денежные потоки, то есть до момента возникновения невосполнимых финансовых потерь. Этот промежуток времени ограничен сроками окончательной интеграции в глобальную экономику ее периферийных стран.
Исходя из указанных причин и в соответствии с задачами, поставленными правительством, за проведение реструктуризации отечественной АКП должно отвечать Российское Авиационно-космическое агентство.
Принципиальной проблемой формирования новой структуры управления в АКП в этом случае становятся взаимоотношения Российского Авиационно-космического агентства и ИАКК с предприятиями - лидерами отрасли, прежде всего: ГКНПЦ им. Хруничева и РКК "Энергия", в совокупности имеющих 83,8% стоимости контрактов АКП России в космическом секторе. Помимо возможных ограничений самостоятельности, руководство этих предприятий опасается превращения единого стратегического менеджмента в негибкую государственную бюрократическую структуру по примеру большинства отечественных централизованных организаций. Для снижения риска подобной метаморфозы структурной основой отделений ИАКК должны стать именно эти предприятия - лидеры в своих технологических областях, уже добившиеся успеха на международном рынке.
Более того, приоритет государственных целей аэрокосмического комплекса, вытекающий из схемы целеполагания (рис. 16), и высокая роль Российского Авиационно-космического агентства в реализации стратегии национальной ответственности вступает в противоречие с ростом коммерческих секторов рынка аэрокосмической промышленности. Это уже сейчас отражается в структуре продаж аэрокосмических предприятии. Поэтому полномочия по руководству аэрокосмической деятельностью и обслуживанию коммерческих рынков после реструктуризации должны быть сосредоточены в ИАКК. После завершения программы реструктуризации федеральный орган исполнительной власти - Российское Авиационно-космическое агентство, должно сохранить ответственность только за реализацию федеральной космической программы.
Соблюдение государственных интересов в деятельности компании должно обеспечиваться через участие государства в акционерном капитале ИАКК, работе его представителей в совете директоров и институциональное воздействие. Для решения этой задачи Российскому Авиационно-космическому Агентству должен быть передан государственный пакет акций ИАКК.
Последовательность мероприятий по изменению структуры АКП предлагается следующей.
1. Проведение аудита всех предприятий АКП. Характеристика их материальных и некомплиментарных активов.
2. Разделение предприятий на части, подлежащие акционированию или ликвидации в зависимости от перспективной загруженности мощностей и ликвидности активов.
3. Акционирование предприятий с сохранением полного пакета акций в государственной собственности.
4. Передача пакетов акций в доверительное управление Российскому Авиационно-космическому агентству.
5. Создание и регистрация ИАКК. Передача ей пакетов акций отраслевых предприятий в обмен на пакет акций самого ИАКК.
6. Создание внутренней структуры ИАКК, соответствующей схеме на рис. 21 через перекрестный обмен акциями, переданных ей от Российского Авиационно-космического агентства.
7. Продажа негосударственного пакета акций ИАКК или его предприятий .
Гланую трудность реализации указанной программы состоит в отборе таких новых акционеров, которые были бы заинтересованы именно в долгосрочном развитии новых технологий АКП. В силу причин, анализировавшихся в п. 3.2, на внутреннем российском рынке таковых найти будет трудно.
Теоретически в таком качестве могут выступить крупные финансовые и промышленные предпрития, заинтересованные в получении собственных систем телекоммуникаций. Однако отечественные телекоммуникационные предприятия сейчас не обладают необходимыми инвестиционными ресурсами. Крупные организации федерального значения, такие как ЦБ РФ, как показывает практика, пока предпочитают пользоваться западными системами космической связи. А крупнейшие естественные монополии: РАО «ЕЭС» и МПС; создают собственные наземные системы телекоммуникаций. Все это дополнительно подтверждает, что нынешний уровень экономического развития в России не способен в полной мере использовать потенциал отечественной АКП.
В силу похожих причин скорее всего обречены на неудачу программы выкупа акций персоналом и администрацией самих предприятий, в боьшей степени заинтересованных в краткосрочном росте доходов.
Поэтому, следуя логике стратегии национальной ответственности, главными партнерами Правительства РФ и Авиационно - Космического агентства могут стать иностранные компании, партнеры по проектам создания новых систем транспотных и информационных коммуникаций. К участию в подобных проектах не следует привлекать конкурентов, способных самостоятельно имитировать технологический потенциал российской АКП. Эффективными партнерами могут быть высокотехнологичные компании именно из тех стран, которые не имеют собственных достаточно развитых мощностей АКП, но обладающих средствами для необходимых инвестиций в совместные предприятия.
А для работы в секторах высоких аэрокосмических технологий, где российская АКП уже имеет отставание, могут привлекаться партнеры, обладающие такими технологиями, но так же не способные обеспечить потребителям весь комплекс услуг современных аэрокосмических коммуникаций. В таком качестве могут выступить некоторые европейские компании.
В этом случае партнерство в рамках предприятий, входящих в структуру ИАКК, может быть взаимовыгодным. А обмен технологиями -не односторонним.
Предлагаемая программа действий по внедрению новой структуры управления, необходимой для реализации стратегии национальной ответственности, предполагает качественное изменение организации российской АКП за короткий промежуток времени. Это означает необходимость преодоления серьезного организационного сопротивления, которое, в частности, возникнет со стороны руководства конкурентоспособных предприятий. Подобные изменения сопровождаются разрушением связи новой стратегии и структуры управления с прошлым опытом руководства.
Влияние указанных факторов делает реализацию стратегии национальной ответственности более сложной, а необходимость изменения сложившейся тенденции глобализации увеличивает степень неопределенности искомого результата и достижения поставленных целей по сравнению с вариантом стратегии ограниченной ответственности. Поэтому возможность реализации стратегии национальной ответственности представляется менее вероятной, несмотря на ее более высокую эффективность.
Пожалуй, главным условием ее успешного внедрения является назначение на должность руководителя ИАКК менеджера, способного справиться с решением всех названных задач. Этот человек должен одновременно обладать высочайшим авторитетом руководителя в среде
работников АКП, стратегическим характером мышления, не относиться * ни к одной из конкурирующих групп влияния в АКП и иметь возмож-
ность лоббировать принятие нужных решений в органах власти.
Еще по теме 3.3. Рекомендуемые структуры управления для различных стратегий интеграции:
- 16.3 Организационная структура управления предприятием
- ОГЛАВЛЕНИЕ
- 1. АНАЛИЗ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ И СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ В АЭРОКОСМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
- 1.1. Анализ практических стратегий и структур управления в аэрокосмической промышленности стран с развитой рыночной экономикой
- 1.2. Анализ практических стратегий и структур управления в оте- чественной аэрокосмической промышленности
- 1.3. Анализ задач и теоретических концепций проектирования стратегий и структур управления
- 2. РАЗРАБОТКА МЕТОДОЛОГИИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ И СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ЭКОНОМИКИ
- 2.1. Принципы системной эволюции предприятий как теоретическая основа проектирования стратегий и структур управления
- 3.3. Рекомендуемые структуры управления для различных стратегий интеграции
- Организационная структура управления предприятием
- 23.4. Организационные структуры управления проектом
- 2.5.4 Организация долговременных партнёрских отношений на основе многоорбитной структуры управления
- 13.2. Организационная структура банка и структура управления им
- 2. Организационная структура управления
- 3.Построение организационных структур управления. Делегирование полномочий
- 6.3. Исследование методов проектирования структур управления
- 6.2. Виды структур управления организацией 6.2.3. Выбор структуры управления
- 7.3. Приведение структуры в соответствие со стратегией
- Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления