2.2. Механизм выбора стратегии управления в условиях неопреде- ленности будущих условий хозяйственной деятельности

взаимосвязанных решений, определяющих линию поведения компании по

достижению целей деятельности. Цели каждой системы определяются

ролью, которую эта система играет в функционировании системы более

высокого уровня.

Из данного определения следует, что понятия целей и стратегии являются взаимообусловленными. Стратегия достижения целей одного уровня иерархии системы для нижестоящего уровня является набором целей. Стратегия компании должна обеспечивать достижение целей, ставящихся внешней средой. Объективный характер целеполагания при этом сочетается с субъективностью представлений самой фирмы о сво­их задачах, исходя из которых, она и осуществляет выбор стратегии. Глобальная цель фирмы как социального института была удачно

сформулирована М.Голанским как создание искусственной среды обита­ния человека. Именно создание материальных ценностей является ре-зультатом экономической деятельности.

На уровне отдельной компании система целей предстает в виде интересов контактных групп, использующих результаты ее деятельно­сти и способных оказывать влияние на принятие управленческих реше­ний и изменять условия хозяйственной деятельности. К числу кон­тактных групп принято относить акционеров, наемных работников, управляющих, государство, общественные организации, местные органы власти и общественность. От способности удовлетворить их интересы зависит эффективность компании. В том случае, если предприятие в результате своей хозяйственной деятельности не сможет соблюсти ин­тересы какой-либо из таких групп, то ее представители изымают свой капитал, или устанавливают такие ограничения, которые делают даль­нейшую работу фирмы невозможной. В свою очередь, интересы контакт­

ных групп зависят от уровня развития макроэкономики и всей общест­венно-политической системы.

Система собственных целей компании, обеспечивающая удовлетво­рение интересов контактных групп, обычно описывается такими эконо­мическими показателями, как стоимость рыночной капитализации, объ­ем продаж, рентабельность, доля рынка, доход на акционерный капи­тал и т.д.

Стратегия достижения целей в зависимости от глубины проработки может быть выражена в виде неясной системы ценностей персонала или, наоборот, как ясно сформулированная идея деятельности компа­нии, конкретные критерии, процедуры и правила принятия управленче­ских решений. Наиболее глубоко проработанная стратегия превращает­ся в план деятельности с указанием сроков и распределением ресур­сов .

Именно базовые стратегические установки, определяющие систему ценностей компании, позволяют менеджерам в ситуации неопределенно­сти будущих событий квалифицировать возможные решения как правиль­ные или неправильные. А степень формализации процесса принятия ре­шений говорит только о степени связи стратегии с объективными ха­рактеристиками хозяйственной деятельности, контролируемыми фирмой.

Посредством стратегических предпочтений компании выбирают те области хозяйственной деятельности, которые с их точки зрения по­зволят им максимизировать свою систему целей. Под областями хозяй­ственной деятельности в ^г^анном случае понимаются сегменты рынка, технологии и продукция, которые фирма может использовать. Каждый такой сегмент внешней среды обладает своим потенциалом товарного и денежного оборота, прибыльности.

Помимо индивидуальных экономических характеристик областей хо­зяйственной деятельности на показатели всего набора влияют систем-

ные свойства, заложенные стратегией диверсификации. Это взаимо­связь областей деятельности и устойчивость к внешним угрозам.

Системный эффект взаимосвязи проявляется и оценивается через дополнительный рост целевых показателей всего набора областей дея­тельности. При этом следует учитывать опасность возникновения от­рицательной взаимосвязи. Так «попытки использовать имеющиеся мощ­ности для производства тех товаров, для которых они не предназна­чены (например, когда авиационные заводы изготавливают алюминиевые кастрюли), могут привести к общей рентабельности, которая будет ниже, чем рентабельность двух отдельных операций» [26 с. 129].

Вторым системным свойством набора является устойчивость к внешним угрозам, обеспечиваемая отсутствием взаимосвязи областей деятельности по линиям возникновения опасности. Оценить этот пока­затель через влияние на систему целей невозможно. Скорее он харак­теризует надежность достижения целей компании. Поэтому данный критерий системной оценки набора обычно выступает в качестве огра­ничения максимальной доли риска, на которую готовы пойти менедже­ры. Задается это ограничение чаще всего как максимальная доля про­даж или прибыли, зависящие от одной технологической, продуктовой или рыночной области деятельности, влиянием потенциальной внешней угрозы.

Помимо этого в рамках каждого набора и отдельной области дея­тельности действует ряд факторов, огранивающих возможности дости­жения целей деятельности предприятия. Это разнообразные обществен­ные, политические, экологические и прочие ограничения. Однако, их изучение не является предметом исследования настоящей работы.

Поддержание эффективной стратегии и сохранение конкурентоспо­собности в каждой из областей деятельности требует от компании фи­нансирования текущих затрат и капиталовложений в новые разработки, развития потенциала управления и технических компетенций, привле­чение необходимых кадровых, материальных и финансовых ресурсов. Уровень инвестиций и текущих затрат, в итоге формирующих себестои­мость продукции, должны соответствовать аналогичным затратам конку­рентов. Только в этом случае предприятие окажется способным выдержать ценовую конкуренцию и обеспечить себе устойчивые рыночные позиции.

В то же время общий объем финансирования набора областей дея­тельности не должен превосходить доступные предприятию финансовые ре­сурсы. Поэтому каждый набор областей деятельности для каждой компа­нии помимо целевых экономических параметров характеризуется инди­видуальным, требуемым для их достижения объемом финансовых затрат.

Выбор областей деятельности, включаемых в набор компании, про­исходит на основе формализованной или интуитивной максимизации ин­тегрального эффекта всего набора при соблюдении ограничений по до­пустимому риску и возможностям финансирования.

Внутри самой компании ее стратегия представляет собой набор целей подразделений. Устойчивое распределение задач между подраз­делениями обеспечивается структурой управления, а количественные и временные характеристики целей, программ мероприятий и распределе­ния ресурсов задаются системой управления. Поэтому главным ограни­чением при выборе альтернативных вариантов стратегии и областей хозяйственной деятельности компании является потенциал управления, в качестве важнейших системных элементов которого выступают систе­ма и структура управления, организационная культура. Помимо сис­темных элементов на выбор стратегии влияют технические навыки и компетенции, ограничения по привлечению материальных, кадровых и финансовых ресурсов.

Между структурой и стратегией компании, стратегией и системой целей существует обратная связь. Из-за высоких барьеров, прежде

55

всего существующих в отраслях высоких технологий, простое переме­щение капитала уже не может обеспечить наукоемким компаниям эффек­тивность деятельности в новых для себя сферах. Потенциал компании формировался под влиянием той стратегии и тех условий хозяйствен­ной деятельности, которых компания придерживалась ранее. И безбо­лезненно перенести деятельность в другие отрасли экономики она уже не может.

Кроме того, в результате изменения условий деятельности может возникнуть ситуация неэффективной системы интересов контактных групп, которая не позволит поддерживать эффективную инновационную стратегию. Области хозяйственной деятельности высоких технологий с систематическими инновационными и стратегическими изменениями обеспечивают эффективность использования ресурсов и капитала через

вложения в обновление продукции, технологий, рынков. Значительная часть прибыли при работе в таких секторах экономики должна реинве­стироваться в разработки и исследования, освоение новых рынков, накопление некомплиментарных и материальных активов.

В этом случае требуется изменение интересов контактных групп. Реализовано оно может быть посредством пересмотра системы принятия решений или перераспределением собственности, что и приведет к из­менению влиятельности контактных групп. При существенном рассогла­совании стратегии и системы целей требуется более радикальное ре­шение проблемы - смена состава собственников. Примером такого ре­шения может служить приватизация государственного предприятия.

Обычно процесс смены собственника на более эффективного про­текает естественным путем через торговлю акциями на фондовых рын­ках. Но иногда требуются осознанные целенаправленные действия, ча­стным случаем которых является, например, приватизация.

Единицей анализа внешней среды компании при формировании стра­тегии являются наборы областей хозяйственной деятельности. Для то­го, чтобы в окружении фирмы выделить внутренне однородные области хозяйственной деятельности, осуществляется стратегическая сегмен­тация. Исследованию при этом подвергаются как ныне действующие сегменты окружения, так и представляющие для предприятия потенци­альный интерес.

Наиболее часто в литературе стратегическую сегментацию предла­гается осуществлять на основе следующих критериев: удовлетворяемая потребность, базовая технология, географический регион, тип клиен­та. Но объективными потребительскими свойствами и своим жизненным циклом помимо технологий и рынков обладает и продукция. Поэтому для компании продукт тоже является отдельным сегментом окружения.

Указанные критерии могут быть разделены на две группы. Диффе­ренцирование внешней среды по критериям потребности, географиче­ского региона, типа клиента связано с уровнем развития рынка и со­циальными ограничениями на деятельность компаний. Поэтому сегменты окружения, полученные на основе декомпозиции по этим критериям, будем называть областями спроса.

Изменчивость технологии и продукции непосредственно связана с инновационной деятельностью компаний - конкурентов. Поэтому облас­ти деятельности, получаемые при использовании этих двух критериев, являются инновационными областями.

Взаимное пересечение областей спроса и инновационных областей образует наиболее полный перечень областей хозяйственной деятель­ности и позволяет довести стратегический анализ до элементарного уровня сегментации «продукт рынок».

После завершения стратегической сегментации необходимо опреде­лить характер изменений, которые будут происходить во внешней сре­де компании. На первом этапе решения этой задачи должен быть по­строен прогнозный сценарий, который содержит качественное описание тенденций эволюции макроэкономической системы, ожидаемые сроки и вероятность появления связанных с ними событий. При этом рассмат­ривается целый комплекс разных факторов, влияющих на работу пред­приятий: культурных, политических, научно-технических, природных, экономических, демографических и т.д. Методология построения таких сценариев широко освещена в специальной литературе.

На основе сценария глобальных изменений макросистемы для об­ластей деятельности составляются индивидуальные сценарии институ­циональных изменений и их влияния на экономические показатели.

Построение системы целей и выбор набора областей деятельности наиболее удобно осуществлять посредством традиционных матриц стра­тегий. Для этого экспертным путем определяется перечень групп влияния, оценивается их относительная значимость и важность полу­чения тех или иных результатов деятельности компании. Путем пере­множения оценок относительной значимости и важности результатов и их суммирования для каждого результата определяется оценка относи­тельной значимости каждого из результатов хозяйственной деятельно­сти .

Далее аналогичным образом на основе оценок влияния экономиче­ских показателей на достижение результатов деятельности определя­ются оценки значимости каждой из целей фирмы. Выбор конкретного набора областей деятельности происходит на основе оптимизации мно­гокритериальной целевой функции.

Важной частью процедуры формирования целевой функции и выбора набора областей деятельности является определение временных гори­зонтов, в пределах которых группы влияния ожидают реализации своих интересов, и в пределах которых должны достигаться цели компании. Связано это с уже упоминавшейся противоречивостью критериев крат­косрочной и долгосрочной эффективности.

Приведенная методология использует хорошо известные модели, однако ее простота не должна вводить в заблуждение. Наполнение формальной методологии реальным содержанием в каждом конкретном случае требует больших затрат квалификации, времени и ресурсов. Кроме того, выполнение предлагаемых формальных процедур, как пра­вило, сразу не дает необходимого результата, особенно если в ком­пании нет ясной системы корпоративных ценностей. Тогда организаци­онное проектирование необходимо выполнять в несколько циклов, при­ближаясь к цели последовательно.

Количество областей хозяйственной деятельности, включенных в

выбранный набор, и характеристики изменений в каждой из них опре­деляют требуемый уровень многообразия стратегии компании. Важней­шими параметрами внешних изменений являются: глубина, период раз­вития, систематичность и связь с прошлым.

Глубина внешних изменений влияет на состав видов управленче­ской реакции в стратегии предприятия. Рыночные изменения могут быть маркетинговыми и стратегическими (см. табл. 1). Им соответст­вуют инновационная и предпринимательская виды управленческой реак­ции, посредством которых компания отвечает на импульсы возмущения внешней среды. Посредством инновационной реакции компания, обнов­ляя набор своих продуктов и технологий, приводит их в соответствие потребительским предпочтениям на выбранных рынках. Предпринима­тельская реакция обеспечивает обновление системы управления и ба­зовых компетенций в соответствии с требованиями времени и условиям новых областей деятельности.

В данной классификации проведено разделение рыночных и конку­рентных факторов изменчивости. Это сделано из-за того, что указан­ные группы факторов имеют разные корни. Рыночная изменчивость воз­никает из-за. макроэкономических и рыночных изменений, а конкурент­ная - из-за инновационной деятельности конкурирующих компаний. Но­вовведения, инициированные одним из конкурентов в рамках любой из этих реакций, для остальных участников рынка становятся внешними конкурентными изменениями.

Рыночные изменения меняют границы областей спроса, а инноваци­онные - границы инновационных областей. Между действием этих групп факторов не всегда наблюдается тесная корреляция. Так, области деятельности с относительной рыночной стабильностью могут отли­чаться высоким уровнем конкурентной инновационной изменчивости. Именно так происходит в области услуг по выведению полезной на­грузки на орбиту. Технические требования заказчиков со временем меняются мало, однако средства выведения постоянно совершенствуют­ся, создавая лучшие условия для клиентов и усиливая конкуренцию.

в том случае, если во внешней среде компании происходят марке­тинговые или стратегические изменения, ее стратегия должна вклю­чать в себя адекватные им виды управленческой реакции.

Оперативная реакция в системе управления обеспечивает внутрен­нюю эффективность компании. Любая фирма, масштабы которой требуют внутренней координации, при любом состоянии внешней изменчивости должна иметь оперативную стратегию. Как показывает практика, фор­мализованной структурной организации требует работа коллектива, состоящего даже из нескольких десятков сотрудников. Кроме того, эффективность оперативной деятельности должна соответствовать эф­фективности операций конкурентов, что и обеспечивается соответст­вующим видом конкурентной реакции.

При классификации внешних изменений надо иметь в виду, что од­на и та же внешняя тенденция или событие могут требовать от компа­нии разных видов реакции. Именно так происходит при первоначальном дифференцировании внутриотраслевых рынков, когда наряду с началом регулярного обновления ассортимента от компаний требуется осущест­вить разовую стратегическую реорганизацию и создать новую систему управления нововведениями, позволяющую своевременно предлагать рынку новую продукцию.

После определения необходимых видов стратегической реакции и соответствующих ей уровней системы управления для каждого из них задаются оптимальные параметры горизонта и периодичности планиро­вания. Для предпринимательского и инновационного управления эти параметры задаются характеристиками внешних изменений.

Максимальная величина горизонта планирования ограничена пе­риодом развития внешних изменений, под которым подразумевается промежуток времени между поступлением первых сигналов о грядущих событиях и моментом времени, когда изменения начинают сказываться на результатах хозяйственной деятельности предприятия. В случае

61

кризисного управления под этим параметром можно понимать период времени до возникновения необратимых финансовых потерь. Более дол­госрочное планирование не имеет смысла, поскольку предприятие не может вырабатывать эффективную реакцию на события, о возможности которых даже не подозревает.

рис. 10. График выработки управленческой реакции предприятия по изменению стратегии и структуры управления:

а) при медленных дискретных изменениях (по А.Чандлеру),

б) при быстрых непрерывных изменениях в условиях глобализации

Минимально допустимая величина горизонта планирования должна соответствовать периоду разработки и внедрения всех необходимых технических и организационных нововведений. Иначе говоря, в идеале предприятие должно выработать эффективную реакцию на внешние собы-

тия до того, как их воздействие начнет влиять на результаты хозяй­ственной деятельности. в крайнем случае - до момента возникновения невосполнимых финансовых потерь.

Периодичность составления планов не должна превышать перио­дичности возникновения внешних изменений. Если планы будут состав­ляться реже, чем будут происходить внешние события, то предприятие рискует упустить какое-либо из важных внешних изменений.

Естественно, что количественные оценки названных характери­стик внешней среды достаточно условны. Периодичность и срок разви­тия внешних изменений могут в значительной степени изменяться. В первую очередь это касается стратегических изменений, обусловлен­ных логикой развития макросистемы. Для инновационного уровня управления значения характеристик внешней среды гораздо более ста­бильны, поскольку продолжительность жизненного цикла продукции, технологий и сегментов рынка во многом связана с внутренними огра­ничениями предприятий на сроки разработки и внедрения технических нововведений.

При организационном проектировании для снятия указанной неоп­ределенности можно порекомендовать использование периодичности планирования, соответствующей минимальному периоду времени между двумя ожидаемыми изменениями, и максимально допустимый горизонт планирования. Более сложным вариантом является гибкий пересмотр параметров системы управления применительно к каждому из ожидаемых внешних событий стратегического характера.

Именно соотнесение сроков развития внешних изменений и перио­да выработки управленческой реакции является ключевым для понима­ния основной особенности стратегического управления в условиях не­определенности, возникающей, например, в аэрокосмической промыш­ленности в период глобализации. Когда предприятие оказывается в условиях качественного изменения структуры макроэкономики, связь

будущих событий с прошлым опытом теряется, а скорость изменений л начинает превосходить скорость реагирования. Своевременная адек-

ватная реакция с помощью рутинных систем принятия решений в рамках регулярного менеджмента становится невозможной. Она превращается в погоню за собственным хвостом.

В этом случае принятие стратегических решений должно опере­жать развитие внешних изменений до состояния, когда они начинают сказываться на результатах хозяйственной деятельности. Это возмож­но, только если решения принимаются на основе собственных пред­ставлений руководителей предприятия о будущем, т.е. на основе сис­темы базовых управленческих ценностей. Но тогда предприятие начи­нает само активно воздействовать на свою среду, формируя новые траектории развития макросистемы и новые условия конкуренции.

Параметры системы оперативного управления задаются в первую очередь системой инновационного планирования. Сроки и объемы опе­раций по сбыту, производству, продвижению, исследованиям и разра-боткам, финансированию, материально-техническому снабжению состав­ляются в соответствии с планами балансировки жизненных циклов сег­ментов «продукт используемые компанией технологические процессы и набор тех­нических компетенций. Для функции маркетинга границы положительно­го эффекта масштабов определяются экономически эффективной геогра­фической зоной охвата сбытовыми операциями, однородностью рыночных условий сбыта продукции. Для производственной функции основой эко­номии на масштабах является технологическая близость продукции и используемого оборудования. Объединение обеспечивающих функций возможно в случае однородности контролируемых ими ресурсов.

У однопродуктовых и однорыночных фирм принцип масштабов реали­зовался в виде функциональных структур, сформированных на основе «объединения однородных видов деятельности». При диверсификации развитием принципа экономии на масштабах стало использование поло­жительной взаимосвязи областей деятельности.

Интеграция структуры компании осуществляется по двум направле­ниям. Во-первых, между различными областями деятельности на всех уровнях управления по линиям, намеченным при формировании страте­гии диверсификации. Во-вторых, между различными уровнями управле­ния .

Оперативные подразделения, обеспечивающие текущие денежные по­токи, принято называть центрами прибыли. Подразделения более высо­ких уровней системы управления, обеспечивающие перспективную рен­табельность, на практике часто называют стратегическими центрами.

При минимальной взаимосвязи областей хозяйственной деятельно­сти горизонтальная интеграция затрагивает только высшее руково­дство предприятия, на котором осуществляется планирование и кон­троль распределения единственного общего в таких случаях вида ре­сурсов - финансов.

Другим крайним вариантом структуры является горизонтальная интеграция при максимальной взаимосвязи областей хозяйственной деятельности. В этом случае централизованными оказываются все под­разделения всех уровней управления, кроме отделений маркетинга, специализирующихся на сбытовых операциях в своих сегментах. Такие структуры управления максимально приближены к функциональным, ха­рактерным для монопродуктовых монорыночных компаний с естественной централизацией управления.

Вертикальная интеграция обеспечивает экономию за счет функ­циональной взаимосвязи уровней управления.

При минимальной взаимосвязи уровней вертикальная интеграция сводится к распределению между ними только финансовых ресурсов. Финансирование инновационной и стратегической деятельности, обес­печивающих перспективную рентабельность, может осуществляться за счет текущей прибыли операционной системы или привлечения средств со стороны. Но, даже в случае привлечения займов, финансовая ус­тойчивость, ликвидность и платежеспособность предприятия зависят от обеспеченности кредитов материальным активами, то есть от ре­зультатов все той же оперативной хозяйственной деятельности. По­этому оперативные, инновационные и стратегические планы всегда должны быть сбалансированы в рамках общего финансового плана. В противном случае фирма может не справиться с финансированием ис­следований и разработок в необходимом масштабе и сорвать достиже­ние долгосрочных и среднесрочных целей. Более того, непосильные объемы перспективного финансирования могут подорвать текущую фи­нансовую устойчивость.

Все вышесказанное в полной мере касается и других видов ре­сурсов, которые тоже могут быть взаимосвязаны у различных уровней системы управления. Возможности обеспечения такого рода положи­тельной взаимосвязи в настоящее время возрастают в связи с увели­чением гибкости производственных технологий и углублением рыночной сегментации. Эти изменения позволяют предприятиям организовывать масштабное производство, дифференцированное по небольшим партиям разновидностей основной продукции. Когда быстропереналаживаемое оборудование операционной системы позволяет производить партии продукции, сопоставимые по масштабам с опытными, для разработок нововведений могут использоваться общие с операционной системой службы материально-технического снабжения и производства.

Вид организационных подразделений, создаваемых для решения указанных задач, зависит от систематичности внешних изменений и управленческой реакции на каждом уровне системы. По этому парамет­ру различаются разовые, дискретные и систематические внешние изме­нения .

Под разовыми подразумеваются такие изменения, промежуток вре­мени между которыми превосходит доступный для предприятия горизонт планирования. Такие изменения требуют от предприятия однократной реакции, которая вполне может быть выработана и реализована по­средством временного организационного подразделения - проекта.

Дискретность предполагает наличие некоторого промежутка вре­мени между невзаимосвязанными внешними изменениями, реагируя на которые предприятие может последовательно переключать свое внима­ние с одного события на другое. В этом случае для управления удоб­но использовать специальную рабочую группу или проект, участники которых, решив одну задачу, переключались бы на решение следующей.

Систематические изменения, возникающие без временных проме­жутков и даже накладывающиеся друг на друга, чаще всего бывают связаны между собой. Появление одного из них по принципу домино влечет за собой новые и новые. В такой обстановке нарастания труд­ностей от предприятия требуется выработка единой согласованной стратегии, позволяющей эффективно реагировать на всю совокупность внешних процессов в реальном масштабе времени. Для этого требуется создать на соответствующем уровне структуры постоянно действующие функциональные подразделения.

Чаще всего проекты используются для внедрения технических или организационных изменений: разработки новой продукции, технологии, изменения структуры и системы управления... Проекты по изменению организационного потенциала принято называть административными.

В случае, если работа по проекту имеет высокую степень новизны и мало связана с традиционными задачами, решаемыми в компании, проект становится автономным. Чаще всего он организационно оформ­ляется в виде временных рабочих групп или комиссий, в которые при­влекаются лучшие специалисты из линейных подразделений с полным переподчинением руководителю проекта. Такая организация позволяет

значительно сократить сроки внедрения нововведений, улучшить гиб­кость реакции компании, и, следовательно, повысить внешнюю эффек­тивность .

При интеграции структур компаний с высокой положительной взаи­мосвязью областей деятельности возникают ситуации, при которых со­трудники одного подразделения оказываются ответственными за реше­ние различных задач, иерархически не связанных друг с другом. Так происходит, например, когда на одних и тех же производственных мощностях осуществляется изготовление продукции для региональных центров прибыли, а так же в рамках инновационных разработок техни­ки изготавливаются опытные образцы продукции. Подобная практика имеет место в современной автомобильной промышленности. А при еди­ничных масштабах производства космических спутников разделить опытное и серийное производство вообще невозможно.

В результате такого пересечения ответственности формируются матричные структуры управления. Их главной особенностью является подчинение сотрудников подразделений одновременно двум и более ру­ководителям, ответственным, например, за функцию производства, оперативную деятельность в регионах и инновационную деятельность. Наряду с возможностью использования положительного эффекта масшта­бов такие структуры обладают принципиальным недостатком, а именно - созданием путаницы во взаимоотношениях руководителей и подчинен­ных. Для снижения влияния этого недостатка при проектировании структуры происходит четкое разделение полномочий разных руководи­телей в отношении общих подчиненных. При этом рекомендуется сохра­нять линейные административные полномочия за одним из руководите­лей, а за другими - координирующие.

Так, высокий уровень положительного эффекта масштабов деятель­ности на этапе производства для компании может быть более важным элементом стратегии, чем дифференцирование продукции по региональ­

70

ному признаку. Тогда линейные полномочия могут быть переданы ди­ректору производственного отделения, а директорам региональных от­делений - только координирующие.

Комбинации принципов многообразия и масштабов в стратегиях и структурах компаний могут приводить к самым различным и причудли­вым организационным хитросплетениям. Взаимосвязи организационных единиц и отношения подчиненности становятся все более многообраз­ными. В компаниях стали формироваться так называемые многомерные матричные структуры, при которых происходит пересечение полномочий не двух, а большего числа управляющих,

рис. 11. Процедурная схема выбора стратегии и проектиро­вания структуры управления

Например, в современных аэрокосмических корпорациях на разных структурных уровнях существует пересечение полномочий руководите-

лей, отвечающих за разные группы потребителей, базовые технологи- фи­нансовых активах: долларах и акциях американских компаний. Рост импорта в США происходил за счет экспорта не из Европы, а из эко­номически менее развитых стран Латинской Америки, имевших большой внешний государственный долг.

И действительно, если с 198 0 по 198 5 год курс доллара относи­тельно корзины из десяти европейских валют вырос в 1,6 раза, то к началу 1988 года он уже упал в 1,8 раза от максимального уровня [101 с.358]. Дефицит федерального бюджета США достиг к этому мо­менту рекордно высокого уровня в 300 млрд. долларов [60 с.22], а финансироваться за счет притока иностранных капиталов он больше не мог.

Советский Союз к началу анализируемого периода исчерпал воз- 4 можности роста в рамках существовавшей социалистической модели до-

гоняющей индустриализации. Однако после энергетического кризиса 197 3 года рост цен на энергоресурсы позволил стране выйти на новую неустойчивую траекторию развития, опиравшуюся на краткосрочную конъюнктуру рынка нефти и газа. В 1985 году доля нефти и газа в структуре экспорта составила 54% [47 стр. 164]. До начала восьми­десятых годов этот источник средств позволял финансировать расту­щие бюджетные расходы, направляемые, в том числе, на оборонные ну­жды и финансирование аэрокосмической промышленности.

Именно в этот период СССР, наконец, смог достичь военного па­ритета с НАТО. По разным оценкам доля военных расходов в ВВП СССР составляла 14%-1б% [47 с. 165].

Но депрессия мировой экономики восьмидесятых годов и истощение природных месторождений газа ликвидировали возможности дальнейшего развития. Так только за три года, с 1983 по 1985 г., советский экспорт снизился с 91,4 до 86,7 млрд. долларов [47 стр. 173]. Рост ВВП, который в 1965-197 0 г.г. в среднем составлял 5,3% в год, в восьмидесятые годы снизился до 2,1%, а к 1991 году и вовсе стал отрицательным (-5%). В ситуации невозможности наращивания государ­ственного долга стал расти дефицит бюджета. Резкое сокращение го­сударственных бюджетных расходов, в том числе - финансирования обороны и аэрокосмической промышленности, стало неизбежным.

Внешняя политика СССР, направленная на снятие международной конфронтации, и последовавшие соглашения о сокращении вооружений стали следствием обоюдного стремления противоборствующих сторон к сокращению непродуктивного государственного экономического бреме­ни. И если ранее «холодная война» не позволяла снижать расходы на вооружение, то во второй половине восьмидесятых годов, после пре­крашения глобального вооруженного противостояния, появилась воз­можность демилитаризации международной экономики.

Как уже отмечалось ранее, современные траектории экономическо­го роста формируются при значительном целенаправленном влиянии со стороны участников этого процесса. На формирование новой тенденции развития аэрокосмической промышленности в условиях глобализации основное внимание оказали государственные службы и частные компа­нии США, которые первыми смогли осознать характер происходящих пе­ремен и использовать новые возможности роста, изменив стратегии управления на уровне отрасли и отдельных компаний.

Мотивы снижения военных расходов стран НАТО и последовавшей реструктуризации аэрокосмического комплекса хорошо объясняет вы­сказывание Вице-президента Американской ассоциации электронной промышленности Р. Томсона, который заявлял: "Если мы будем иметь просто экономику, производящую вооружения, мы утратим нашу конку­рентоспособность. Мы должны признать, что военная мощь не является единственным- мерилом безопасности" [170, с.97]

По оценкам американской консультативной фирмы ДРИ / Макгроу Хилл, выполненным в 1989 году, кардинальное сокращение военных расходов в США должно было привести к снижению темпов роста ВВП на период вплоть до 1993 года. Но уже к 2000 году эффект от высвобож­дения 257 млрд. долл. военных финансов и их инвестирование в граж­данский сектор должны были обеспечить индекс роста ВВП на уровне 220% по отношению к 1977 году - моменту начала нового витка гонки вооружений.

В результате следования установленной стратегии сокращения во­енных расходов и перераспределения ресурсов в сферу высоких техно­логий реальная действительность развития американской экономики превзошла ожидания. При снижении доли военных расходов в ВВП США с 6,3% в 1986 году до 2,9% в 2000 г., ВВП, исчисленный в текущих це­нах, вырос по сравнению с 197 7 годом в 4,8 раз («2,5 раза с учетом дефлятора). В абсолютном исчислении военные расходы в США были снижены с 304 млрд. долл. в 1989 до 261 млрд. долл. в 1996 году. При этом государственные расходы на гражданские аэрокосмические программы, осуществляемые по линии НАСА, продолжали медленно рас­ти. Беспрецедентный экономический рост США позволил к 1999 году увеличить абсолютный размер расходов на оборону до 307 млрд. долл., оставаясь в пределах 3,4% от ВВП.

рис. 13. Тенденция изменения расходов на оборону стран НАТО

£ «• 600 " • : :

X СЬ '|

0) С ипп *" '• . ••s-vr-f;."*'; • '

200 1 * '

0

1979 1984 1989 1994 1999

Год

Источник. http://www.baе.com

Безусловно, относить начало рекордного экономического роста в США только на счет сокращения военных расходов было бы неправиль­но. Но не вызывает сомнения тот факт, что высвобожденные из воен­ного бюджета средства способствовали созданию высоких технологий нового цикла экономического роста. Развитие глобальных коммуника­ций, в свою' очередь, ускорило процесс глобализации международной экономики, включая ее аэрокосмический сектор.

В результате кардинально изменилась структура спроса на аэро­космическую продукцию. 1987 год стал первым, когда произошло рез­кое снижение расходов на государственные закупки авиационно-космической техники. В 1987 году доля заказов министерства обороны США составляла 56% объема продаж национальной аэрокосмической тех­ники. К 1996 году она снизилась до 34%. Сокращение затронуло как закупки готовой продукции, так и расходы на НИОКР. [154]

В Европейском Союзе, по данным Европейской Ассоциации Аэрокос­мической промышленности, доля военной техники в продажах аэрокос­мической продукции составляла в восьмидесятые годы 70%-75%, а в первой половине девяностых годов она снизилась до 40%-45%. И если с 1980 по 1989 год объем продаж в отрасли вырос с 32 млрд. экю (35,5 млрд. ам. долл.) до 53,5 млрд. экю (54,9 млрд. долл.), то в 1996 году он составлял уже только 49 млрд. долл. Доля правительст­венных закупок с конца восьмидесятых годов к 1996 году снизилась с 50% до 30%. А расходы на НИОКР в 1996 году составили 8 млрд. экю, и только 50% из них было ассигновано государствами. [124]

Процесс глобализации рынка аэрокосмической продукции и услуг сопровождался изменением конкурентной структуры отрасли. Лидером в этом процессе послужили США, правительство которых было заинтере­совано в сохранении лидирующих позиций американских компаний в от­расли в ситуации опережающего роста коммерческих секторов рынка. Для решения этой задачи государственным органам пришлось в корне пересмотреть свои трактовки антимонопольного законодательства и разрешить активный процесс слияний и поглощений. Так, по мнению председателя корпорации «Локхид Мартин» Н.Огестайна, высказанному по поводу переговоров о слиянии его компании с «Нортроп Грумман», объединение «крупных и здоровых в экономическом плане» фирм не вступает в противоречие с антимонопольным законодательством и не вызовет негативной реакции в Европе. Оно позволит снизить произ­водственные расходы и укрепить лидерство в технологии». [126]

О значении аэрокосмических технологий для роста новой глобальной экономики говорит тот факт, что АКП является безусловным безусловным лидером в специализации экспорта (отношение национального экспорта отрасли к среднему значению стран ОЭСР) США [92 с.47].

После поглощения корпорацией «Боинг» компаний «Макдоннел Ду­глас» и «Хьюз Электронике», слияния корпораций «Локхид» и «Мартин Мариетта» в США осталось только четыре крупных производителя ко­нечной аэрокосмической продукции. Компанию «Боингу» и «Локхид Мар­тин» составляют фирма «Сикорски», входящая в многоотраслевую кор­порацию «Юнайтед Текнолоджиз», и корпорация "Текстрон", подразде­ления которой выпускают вертолеты ("Белл геликоптер") и небольшие гражданские самолеты ("Цессна"). В области производства авионики консолидация отрасли продолжается путем приобретения корпорацией «Дженерал Электрик» корпорации «Хониуэлл», ранее поглотившей «Эл-лайд Сигнал».

В Европе процесс укрупнения аэрокосмических компаний начался несколько позже. Основными инициаторами укрупнений так же стали правительства государств, обеспокоенные растущим давлением со сто­роны США. Председатель правления государственной компании «Аэро­спасиаль» Луи Галлуа в 1994 году бил тревогу: «Не без задержки и намерения правительства структура американской аэрокосмической промышленности коренным образом изменяется. Невзирая на антитре­стовское законодательство и закон о контроле над слияниями, созда­ются очень рентабельные гигантские компании почти во всех группах изделий» [69]

По причине государственной разобщенности и скромных размеров национальных, рынков европейские компании имеют меньшие масштабы, чем американские конкуренты и больше нуждаются в объединении. По той же причине европейские фирмы сначала пошли по пути создания совместных консорциумов, ориентированных на совместные проекты по направлениям аэрокосмической деятельности. И только после того, как на пути интеграции европейской аэрокосмической промышленности было снято препятствие в виде государственного статуса компании «Аэроспасиаль», в Европе были созданы две крупные аэрокосмические компании «Европейские Воздушные Военные и Космические системы» («ЕАДС») и «Бритиш Аэроспейс Системе» («БАеС»). А основной произ­водитель гражданской авиации «Эрбас Индастри» был преобразован из консорциума в единую интегрированную европейскую компанию, 80% ак­ций которой принадлежит «ЕАДС», 20% - «БАеС».

Таким образом можно констатировать, что в настоящее время большая часть международной аэрокосмической промышленности рест­руктурирована таким образом, чтобы воспроизводить стратегии, эф­фективные в условиях роста глобальной экономики. Главной особенно­стью нового этапа экономического развития является возрастание ро­ли знания принципов развития, умения прогнозировать, правильно ставить цели, эффективно разрабатывать и внедрять организационные и технические нововведения. Каждый из чисто экономических произ­водственных факторов (ресурсы, труд, капитал), без учета знания принципов экономического развития и эффективного менеджмента, уже не способен обеспечить компании, национальной экономике или ее от­дельной отрасли решающего конкурентного преимущества.

Процесс глобализации принципиально меняет роль аэрокосмической промышленности в экономике. На второй план уходит ее роль как га­ранта оборонной безопасности, что связано не только с отсутствием экономических предпосылок для возникновения нового глобального вооруженного противостояния. Эта тенденция основана на сокращении числа региональных вооруженных конфликтов. По данным ООН в 198 9 -1992 годах каждый год в среднем начиналось по восемь новых этниче­ских войн, сейчас - в среднем две в год. Интенсивность и масштаб вооруженных конфликтов по всему миру за 1992 - 1998 годы сократи­лась примерно на 33%. [25]

В новую эпоху аэрокосмическая промышленность в первую очередь будет развиваться как средство коммуникаций, обеспечивающее мате­риальную базу для информационных технологий глобализации. В усло­виях, когда основные факторы производства и базовые промышленные технологии становятся доступными для всех участников рынка, осно­вой конкурентоспособности становятся эффективная глобальная систе­ма менеджмента, удобство совершения трансакций, скорость и качест­во доставки материальной продукции. Эффективность реализации этих функций обеспечивается услугами систем транспортных и информацион­ных коммуникаций, поставщиком значительной части которых является или может являться аэрокосмическая промышленность.

И именно этим обстоятельством будет определяться структура спроса на аэрокосмическом рынке в ближайшие 15 - 20 лет. Так, уже сейчас, международной аэрокосмической ассоциацией провозглашается задача создания глобальной автоматизированной системы корпоратив­ного менеджмента с использованием космических технологий [171].

Основным конкурентом на этом поприще для аэрокосмических ком­паний уже сейчас стали наземные телекоммуникации и информационные сети.

Как видно из рис. 15, основную долю рынка уже в течение бли­жайших лет будут составлять услуги наземным потребителям. Коммер­циализация аэрокосмической промышленности неразрывно связана с глобальными изменениями в международной экономике. По различным оценкам размер рынков, непосредственно зависящих от космической деятельности, должен составить в 2000 году около 1 трлн. долл. Это 3,3% от всего мирового ВВП.

Выведение полезной нагрузки, изготовление средств выведения, орбитальных систем и наземной инфраструктуры, в которых позиции

85

российских компаний наиболее сильны, в совокупности составят толь­ко 22% рынка.

В авиационном секторе аэрокосмической промышленности значи­тельный рост перевозок ожидается на трансконтинентальных линиях, что приведет к росту спроса на магистральные самолеты. За этот перспективный сегмент рынка сейчас борются крупнейшие поставщики гражданской авиатехники «Эрбас Индастри» и «Боинг».

Одним из основных факторов, влияющих на дальнейшее развитие, станет глобализация на рынке транспортных перевозок. Сейчас в мире начался процесс консолидации авиационных фирм. Уже созданы мировые альянсы «Стар Альянс», «Он Уорлд», «Вингс». На очереди этап полно­го слияния входящих в эти альянсы компаний, который был открыт пе­реговорами об объединении «Бритиш Эйрвейз» и «КЛМ». [30;173]

В дальнейшем этот процесс должен перерасти в создание единых авиационных, железнодорожных и автомобильных транснациональных конгломератов. Такая структурная организация рынка позволит опти­мизировать оказание транспортных услуг на глобальном рынке. Первым событием на рынке, которое, возможно, дает начало этой тенденции развития, стало соглашение о сотрудничестве между компанией «Люфт-ганза» и сетью железных дорог «Дойче Бахн» АГ. [173]

В результате на рынке самолетов для региональных линий усилит­ся конкуренция со стороны наземных перевозчиков, потребуется каче­ственное изменение и обновление парка самолетов местных авиалиний. К сожалению, России в настоящее время нечего предложить и для этих секторов рынка, хотя перспективные разработки новых систем разными фирмами ведутся. Но на их завершение не хватает денег.

Выбранная стратегия развития национальной экономики позволила в первую очередь США, а затем и странам Европейского Союза стать лидерами глобальной экономики, ее центром, притягивающим к себе ресурсы со всего мира. Помимо центра, у глобальной экономики сфор­мировалась и периферия. К этой периферии, в первую очередь, следу­ет отнести новые индустриальные страны Юго-Восточной Азии, которые в своем экономическом рывке опирались на современные промышленные технологии, а так же некоторые страны Латинской Америки. Сейчас их уровень экономического развития приблизился к уровню лидеров. Но на этапе становления национальной экономики эти страны не имели ресурсов для развития собственной аэрокосмической промышленности, в связи с чем в данной отрасли они значительно отстали.

По названным признакам к этой группе стран следует причислить и Японию, которая еще в 197 0 году тратила на исследование космоса денег в 170 раз меньше, чем США. И если с 1980 г. по 1989 г. у Японии наблюдалась тенденция сокращения импорта продукции АКП с 46,9% до 33,2% уровня потребления, то в условиях роста новой эко­номики к 1994 г. доля импорта выросла до 39,5% [92 с.48]. Уровень ВВП на душу населения в Японии и США сейчас практически одинаков.

Высокие темпы экономического роста, наблюдавшиеся в Японии и Юго-Восточной Азии до финансового кризиса 1998 года, позволили пятнадцати экономически наиболее крупным странам региона обеспе­чить в 2000 году совокупный уровень ВВП в 7,5 трлн. ам. долл., что составляет 24% от мирового ВВП и 80% ВВП США. Характерной чертой современного, экономического развития периферийных стран является стремление сократить свою технологическую и политическую зависи­мость от США в процессе интеграции в глобальную экономику.

Раньше подобная зависимость позволяла им использовать военную мощь США для обеспечения собственной национальной безопасности без отвлечения ресурсов на дорогостоящие военные программы. Теперь, когда мировое вооруженное противостояние прекратилось, в условиях глобализации устойчивость экономического роста обеспечивается сни­жением зависимости от центра глобальной экономики, отвлекающего на себя финансовые ресурсы новых индустриальных стран. Это касается и технологий аэрокосмического комплекса, по которым зависимость яв­ляется наиболее сильной.

Все вышесказанное говорит о том, что Россия, активно присутст­вующая на международных рынках только в секторе выведения полезной нагрузки и боевой авиации, оказалась единственной страной, обла­дающей полным комплексом аэрокосмических технологий, но оставшейся

в стороне от формирования новой глобальной экономики. Будущее оте­чественной аэрокосмической промышленности, с одной стороны, опре­деляется той ролью, которую будет играть эта отрасль в новой меж­дународной экономике, основанной на информации, знаниях и эффек­тивном менеджменте, а с другой - адекватностью наших представлений о желательном будущем состоянии отрасли и эффективности выбранной стратегии его достижения.