1.2. Анализ практических стратегий и структур управления в оте- чественной аэрокосмической промышленности
никших из-за отличия траекторий макроэкономического развития страны от траекторий развития США и экономически развитых стран Западной Европы.
Закрытость народного хозяйства страны и всеобщая государственная собственность в СССР создали устойчивую среду деятельности аэрокосмических предприятий. В таких условиях элементы стратегий и структур управления, обеспечивающие внешнюю эффективность, не развивались.Закрытость советской экономической системы и жесткая конкуренция с Западом привели к формированию приоритетного характера аэрокосмической промышленности, призванной обеспечивать безопасность и престиж государства. Этот приоритет проявлялся прежде всего в предоставлении отраслевым предприятиям практически неограниченных объемов экономических ресурсов. Достаточно указать только на то, что по различным данным на оборону и космос работало до 60% отече-
* ственной промышленности, а единые народно - хозяйственные планы обеспечивали экономическую стабильность и гарантированный спрос на продукцию.
Помимо государства важное место в целеполагании деятельности аэрокосмических предприятий занимали их создатели - главные конструктора, заинтересованные в воплощении своих технических и научных идей.
Основной целью предприятий аэрокосмической промышленности в этих условиях стала разработка и производство передовой техники, позволяющей решать национальные задачи и удовлетворять научные и технические амбиции высшего руководства. Эти технические задачи предприятиям приходилось решать на фоне стремительного научно -технического прогресса. Залогом успеха в достижении целей являлось своевременное внедрение научных достижений и разработка новой техники. Развитие науки и техники, таким образом, стало главным фак-тором нестабильности внешней среды, влияющим на выбор стратегий и формирование организационных структур предприятий.
Под влиянием этих факторов в отрасли стали складываться проектные матричные организационные структуры. В зависимости от сложности и новизны изделий, а также от объема привлекаемых ресурсов в каждом конкретном случае происходило варьирование уровня интеграции проектного и функционального линейного руководства, соотношения ответственности и полномочий функциональных / линейных и проектных руководителей, (см. рис. 5)
Характерной чертой этих организационных структур являлась жесткая административная иерархичность, позволявшая осуществлять управление на основе задающих воздействий со стороны системы более высокого уровня - отрасли или крупной межотраслевой программы. Не-
* обходимость такой жесткости возникла как следствие высоко центра
20
лизованного макроэкономического планирования, концентрации и специализации производства, приведших к функциональному дифференцированию структур на отраслевом уровне. Имеется в виду, что в рамках отрасли разделялись организации, занятые НИОКР, и производственные предприятия. Координация осуществлялась ведомствами в процессе реализации программ создания и производства новой техники.
На предприятиях за реализацию проектов отвечали генеральные / главные конструктора или их заместители. В исследовательских и опытно - конструкторских организациях проекты фигурировали как темы. Ведущие конструктора и руководители тем в зависимости от слож-
ности, важности и новизны проектов обладали полномочиями либо линейных, либо координирующих руководителей.
Формирование этих структур происходило без теоретической базы, стихийно, методом последовательных проб и ошибок. На принятие организационных решений зачастую оказывали большое влияние политические мотивы. Поэтому, как правило, организационные структуры предприятий не были оптимальны с точки зрения критерия внутренней эффективности. Имело место неоправданное дублирование работ, специализация подразделений была недостаточно четко определена, не соблюдались нормы управляемости и т.д.
Но все недостатки организации полностью компенсировались избытком ресурсов, привлекаемых государством для создания и производства военной авиации, космической техники и реализации программ исследования космоса.Особенность практических структур предприятий аэрокосмической промышленности заключалась в том, что линейные подразделения выделялись на основе либо крупных проектов, либо подсистем сложного изделия. От структур западных компаний наши проектные структуры отличала большая жесткость. Проект сам по себе не существовал как временное подразделение. Руководители проектов являлись постоянными элементами жесткой линейной структуры, занимая должности Главных конструкторов, поочередно координируя выполнение работ по созданию / производству очередного изделия. В результате и формировались проектные структуры, в чистом виде не соответствующие ни одному из типов, описывавшихся в теории.
У предприятий, отвечавших за производство серийной технологически взаимосвязанной продукции, сформировались структуры с линейным подчинением подразделений, образованных по подсистемам изделия или стадиям производственного процесса. Параллельно развивались функциональные подразделения, отвечавшие за координацию использования однородных наиболее важных функциональных ресурсов предпри
ятия: кадры, энергетика, разработка технологических процессов, снабжение и т.п.. Эти подразделения имели по отношению к линейному руководству координирующие полномочия, (см. рис. 6).
рис. б. Пример структуры серийного аэрокосмического предприятия
В системе отбора подрядчиков использовались элементы конкуренции. На ранних стадиях разработки в проектах принимало участие несколько предприятий, каждое из которых предлагало свой альтернативный вариант изделия. Из этих вариантов отбирался один, а предложившее его предприятие становилось подрядчиком. Такая система позволяла при отборе проектов сохранить многообразие генерируемых технических решений и устранить ненужное дублирование проектов на наиболее дорогих поздних стадиях создания новой техники.
В шестидесятые годы в отечественной аэрокосмической промышленности конкурсность отбора подрядчиков стала заменяться специализацией предприятий на создании узкой номенклатуры изделий. В основе специализации лежали не только технологические причины. При распределении заказов стали использоваться политические критерии.
Появилось неоправданное дублирование проектов, что, в частности, имело место при реализации лунной программы.
В целом аэрокосмическая промышленность все больше страдала от отсутствия цельной государственной программы развития авиации и космонавтики. При неработающих рыночных механизмах, тотальном контроле государства и полном государственном финансировании недостаток программных целей лишил предприятия долгосрочных ориентиров. Скоординированный отбор перспективных областей деятельности и распределение между ними ресурсов оказались невозможными. Разработки отдельных предприятий стали носить фрагментарный характер и не позволяли развивать организационный и технический потенциал.
В результате развития этой тенденции позднее, уже в семидесятые годы, в стратегиях управления отраслью и отдельными предприятиями возобладал принцип соперничества. Если в США стратегии НАСА и аэрокосмических фирм ориентировались на рыночные коммерческие и государственные потребности, то наши стратегии были ориентированы на конкурента - достижение технического паритета с потенциальным противником.
Например, американцы создавали свою многоразовую космическую систему для удешевления обслуживания возрастающих грузовых потоков как на орбиту, так и в обратном направлении. Необходимость такого решения была продиктована развертыванием программ СОИ и мирных космических исследований. При создании системы «Энергия - Буран» в СССР исходили из необходимости сохранения технического паритета с конкурентом. С точки зрения задач современной отечественной космонавтики эта система оказалась неэффективной.
В передовых промышленных отраслях экономики СССР в семидесятые годы уже явно наметились кризисные тенденции.
Для их преодоления Председатель Совета Министров Косыгин А.Н. попытался реализовать мягкую экономическую реформу. Однако политическое руководство иг-норировало предложения по постепенной либерализации экономики и стало проводить политику экономии на государственном уровне. Символом этой политики стал лозунг: «Экономика должна быть экономной». Одновременно на государственном уровне пытались решить задачу ускорения процессов внедрения на производстве технических нововведений. Этого особенно необходимо было добиться в аэрокосмической промышленности, в которой скорость обновления и усложнения технических систем нарастала наиболее стремительно.
Попыткой решения указанных проблем стала интеграция предприятий путем создания научно-производственных объединений. В объединения включались кооперированные серийные заводы и конструкторские бюро с опытными производствами. Тем самым обеспечивалась дополнительная экономия на масштабах деятельности, а также разрушались внутриведомственные преграды между функциями НИОКР и производства. Управление проектами должно было стать сквозным, а сроки разработки и внедрения новых изделий - сократиться. Основа экономических отношений в обществе при этом не изменялась, общественный статус предприятий и их форма собственности, а, следовательно, и система целей, оставались прежними.
На практике слияние производственных предприятий с КБ и ОКБ было зачастую механистическим. В системе появлялся еще один уровень управления, которому подчинялись старые структуры НИОКР и производства. Следы этих слияний на предприятиях можно обнаружить до сих пор.
Так в КБ и ОКБ линейными полномочиями обычно обладали руководители тем, а функциональные руководители (начальники комплексов и отделов) являлись координаторами. На производстве, которое чаще всего было ориентировано на одно или группу близких взаимосвязанных изделий, приоритет в распределении полномочий оставался за
функциональными руководителями. Руководители проектов в лучшем случае входили в штабные плановые подразделения.
После образования НПО управление проектами не становилось сквозным и новое изделие, разработанное под руководством главного конструктора в КБ, передавалось в производство на завод, где им занимались уже другие люди. При другом варианте организации главный конструктор выступал линейным руководителем на стадии разработки, а на стадии производства становился координатором. То есть различия в структурах управления КБ и производства сохранялись. На уровне организационных культур зачастую сохранялась взаимная неприязнь работников заводов и конструкторских бюро. (см. рис. 7)
рис. 7. Пример структуры аэрокосмического НПО
В это же время Правительство СССР, пытаясь решить проблему насыщения рынка товарами народного потребления, стало в порядке конверсии создавать заново или передавать предприятиям ВПК и аэрокос-
мической промышленности производства гражданской продукции. Новые направления деятельности по сложившейся практике руководства пытались интегрировать в старые матричные структуры путем введения должности Главного конструктора по конверсионной продукции. Это делалось даже в тех случаях, когда возникала отрицательная взаимосвязь товаров народного потребления с традиционной продукцией предприятий. В итоге такая интеграция, наряду с невосприимчивостью организационной культуры к подобным непрестижным нововведениям, чаще всего не позволяла создавать достаточно дешевую и качественную гражданскую продукцию.
Стратегии и структуры Российских аэрокосмических предприятий соответствовали задачам инновационного управления и позволяли использовать технологически активные инновационные стратегии. Но неразвитость систем стратегического управления не позволила обеспечить эффективную адаптацию к кардинальному изменению условий хозяйственной деятельности, вызванному экономической реформой и началом интеграции России в международную экономику. Причины произошедших изменений было бы неправильно сводить к влиянию рыночных реформ и снижению объемов государственного финансирования, которое начиная с 1989 года сократилось в несколько десятков раз. Названные факторы являются только частью более сложных глобальных процессов, разворачивающихся в мировой экономике на протяжении последних пятнадцати лет.
Открытие России для международной экономики, ускорение глобализации мировой аэрокосмической промышленности потребовали от наших предприятий формирования принципиально новых стратегий и структур управления.
Как показали результаты исследования, большинство российских предприятий и отрасль в целом реагировали на все внешние стратегические изменения, происходившие начиная с 1987 года, как на еди-
ничные и невзаимосвязанные. А период выработки управленческой реакции превосходил период развития изменений.
Программа перехода на хозрасчет начинала внедряться только в 198 9 году, когда начиналась государственная программа конверсии. План конверсии готовился и внедрялся до 1992 года, когда начинались экономические реформы. План новой реорганизации, адекватной происходящим процессам, существует и реализуется только на некоторых предприятиях. [9;21;8 9]
Наиболее успешной в условиях глобализации отрасли оказалась стратегия интернационализации деятельности (региональной диверсификации) . Использовать ее возможности после либерализации в России внешнеэкономической деятельности смогли отдельные предприятия, имевшие технологические преимущества перед иностранными конкурентами.
Для предприятий космического сектора главную трудность составляло отсутствие прямого доступа к наиболее перспективным рынкам западных стран. Решением этой проблемы стало вступление в стратегическое партнерство с ведущими конкурентами, благодаря чему наши предприятия получили доступ к заказам, а иностранцы - к нашим передовым технологиям. Речь идет о таких проектах, как «Морской старт», с участием РКК «Энергия» и корпорации «Боинг», совместном проекте ГКНПЦ им. Хруничева с «Локхид Мартин», проектах АО «Пермские моторы» с «Локхид Мартин» и «Прайт энд Уитни».
Для обретения свободы действий, необходимой для самостоятельной работы на внешнем рынке, ведущим предприятиям космического сектора потребовалось повышение самостоятельности в принятии управленческих решений. Наиболее ярким примером повышения самостоятельности хозяйственной деятельности служит приватизация НПО «Энергия», которое в 1994 стало ракетно-космической корпорацией.
28
В авиационном секторе интернационализация происходит путем продвижения на рынки стран третьего мира боевой авиации. Для успешной реализации этой стратегии авиационным компаниям потребовалось сохранить прежнюю кооперацию. Решением этой проблемы стало создание специализированных групп компаний МАПО «Миг» и АВПК «Сухой», включивших в свою структуру разрабатывающие и производственные предприятия (см. рис. 8). Однако, по ряду причин субъективного свойства осуществить полную реструктуризацию в данном секторе пока не удалось.
рис. 8. Типовая схема организационной структуры авиационно-промышленного комплекса
Похожую проблему сейчас пытается решить и производитель транспортной авиации - АНТК им. Ильюшина. Однако основной проблемой для этого сектора аэрокосмической промышленности стало отсутствие у новых моделей самолетов международных сертификатов. А доступ на внутренний рынок оказался закрыт еще и благодаря отсутствию системы продаж, устраивающей авиатранспортные компании.
Главной особенностью действующих стратегий интернационализации является их недостаточная сбалансированность с точки зрения долго-
срочной эффективности. Для российских предприятий участие в международных проектах является средством выживания в условиях значительного сокращения государственного финансирования. Но, выходя на международный рынок через западных партнеров, наши предприятия не получают возможность формировать собственную инфраструктуру для самостоятельного продвижения своей продукции. После того, как западные партнеры получат доступ к интересующим их российским технологиям, взаимный интерес к сотрудничеству и денежные потоки с иностранных рынков будут сокращаться.
Еще по теме 1.2. Анализ практических стратегий и структур управления в оте- чественной аэрокосмической промышленности:
- АЛЕКСЕЕВ НИКОЛАЙ СЕРГЕЕВИЧ. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ И СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ В АЭРОКОСМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ РОССИИ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва 2001 г, 2001
- ОГЛАВЛЕНИЕ
- ВВЕДЕНИЕ
- 1. АНАЛИЗ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ И СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ В АЭРОКОСМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
- 1.1. Анализ практических стратегий и структур управления в аэрокосмической промышленности стран с развитой рыночной экономикой
- 1.2. Анализ практических стратегий и структур управления в оте- чественной аэрокосмической промышленности
- 1.3. Анализ задач и теоретических концепций проектирования стратегий и структур управления
- 2. РАЗРАБОТКА МЕТОДОЛОГИИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ И СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ЭКОНОМИКИ
- 2.1. Принципы системной эволюции предприятий как теоретическая основа проектирования стратегий и структур управления
- 3.2. Проектирование стратегий управления в условиях интеграции аэрокосмической промышленности России в глобальный аэрокосмический рынок
- 3.3. Рекомендуемые структуры управления для различных стратегий интеграции
- 22.2. Классификация организационных структур управления развитием производства
- 4.1. Структура управления организацией. Принципы построения ОСУ в организациях
- Практические занятия Практическое занятие "Организационные структуры управления предприятиями"
- Практическое занятие "Организационная структура управления газосервисной фирмой"
- 4.3. Сравнение структур управления