1.1. Анализ практических стратегий и структур управления в аэро­космической промышленности стран с развитой рыночной эконо­микой

табл. 1 Классификация видов воздействия на фирму

В результате исследования стратегий аэрокосмических компаний стран с развитой рыночной экономикой все внешние воздействия были разделены на рыночные и конкурентные. К рыночным отнесены те из них, которые бывают вызваны изменениями в предпочтениях потребите­лей и структуре рыночного спроса. К числу конкурентных - вызванные действиями конкурентов.

По глубине воздействия на фирму рыночные изменения классифи­цированы как маркетинговые и стратегические.

ю

тельная характеристика указанных видов внешних воздействий приве­дена в табл. 1.

Поскольку действия всех конкурентов являются следствием управ­ленческих решений, принимаемых в конкретных рыночных условиях, то приведенные группы конкурентных воздействий одновременно являются основными элементами стратегии конкурирующих фирм. За реализацию этих компонентов стратегии в структурах управления отвечают разные иерархические уровни: оперативный менеджмент, инновационный и предпринимательский (стратегический).

Производство и совершенствование действующей продукции в рам­ках оперативной деятельности, создание новой техники с использова­нием инновационного менеджмента были изначально присущи аэрокосми­ческой промышленности.

Стратегических внешних воздействий, требовавших изменения ра­нее сложившихся стратегий и структур управления как на уровне фирм, так и на уровне отрасли, в истории западной аэрокосмической промышленности было несколько. Первое из них было связано с миро­вым экономическим кризисом, названным Великой Депрессией. Этот кризис продемонстрировал неэффективность прежних принципов руково­дства, применявшихся в предыдущем цикле экономического роста, для отраслей новых высоких технологий.

На этапе освоения новых промышленных технологий широко исполь­зовалась стратегия вертикальной интеграции, при которой фирма кон­тролировала весь процесс производства продукции начиная с ранних этапов обработки сырья и заканчивая поставками конечному потреби­телю. В аэрокосмической промышленности США подобная стратегия вы­разилась в формировании в 192 9 году четырех крупных вертикально интегрированных групп компаний, производивших авиатехнику, двига­тели и осуществлявших транспортные перевозки (см. Приложение 6).

11

Основа вертикальной интеграции была разрушена законом о воз­душной почте, принятым в США в 1934 году, запрещавшим одним и тем же компаниям заниматься производством авиатехники и оказанием транспортных услуг.

Новые, сравнительно небольшие авиастроительные фирмы не могли в рамках действовавших гибких структур управления справиться с на­растающим многообразием и ростом масштабов производства продукции. Результатом стало формирование проектно - матричных структур управления (см. рис. 1). Такие структуры до сих пор сохранились на производственных и разрабатывающих компаниях, ставших структурными единицами современных крупных аэрокосмических корпораций.

рис. 1. Пример проектно-матричной структуры

Второй период стратегических изменений был связан со II Миро­вой войной. С 1936 года стали существенно возрастать государствен­ные закупки военной авиации. Если в 1935 году в США доля производ­ства военных самолетов составляла 27%, то с 1942 по 1944 - все 100%. Объемы производства при этом выросли в 5-6 раз. Авиастрои­тельные фирмы для усиления позиций в работе с монопольным покупа­телем объединились в три крупные региональные группы (см. Приложение 7), чем кардинально изменили структуру отрасли.

По окончании войны производители самолетов столкнулись с не­прогнозируемым сокращением государственных закупок, которое только в небольшой степени компенсировалось ростом спроса в коммерческом секторе. Столкнувшись с подобным ограничением, фирмы, чтобы сни­зить свою зависимость от государственных рынков, стали активно ис­пользовать стратегию диверсификации в невзаимосвязанные области деятельности. У них стали формироваться конгломеративные дивизио-нальные и множественные структуры управления.

Но, начиная с 194 9 года, государство для предотвращения в от­расли резкого спада стало увеличивать объем своих заказов. Вначале - за счет закупок гражданской техники, а после начала холодной войны и раскручивания гонки вооружений были развернуты ракетная и космическая программы, наращивались закупки вооружений.

Прекращение «холодной войны» открыло дорогу процессам глобали­зации мировой экономики. В новой экономике информационных техноло­гий целевые приоритеты аэрокосмической промышленности сместились от стратегического сдерживания в пользу создания коммерческих глобальных коммуникаций. Аэрокосмическая промышленность получила новые возможности развития за счет активно растущего коммерческого

сектора. И, начиная с 1994 года, с целью сохранения конкурентоспо- * собности в условиях обслуживания глобальных рынков и роста затрат

на НИОКР по созданию новой техники, в Европе и США была начата ак­тивная реструктуризация отрасли.

Проведенный анализ показал, что в послевоенный период аэрокос­мическими фирмами стран с развитой рыночной экономикой использова­лись три вида предпринимательских стратегий, которые были выделены в соответствии с принятой международной классификацией [93;100;124;163]. Это, во-первых, стратегия отраслевой специализа­ции, при которой более 95% продаж компании приходится на ранок аэ­рокосмической продукции и услуг. Во-вторых, стратегия взаимосвя­занной диверсификации. Формально к этой группе стратегий принято относить компании, 70% и более продаж которых приходится на один вид продукции или группу продуктов, взаимосвязанных общим рынком сбыта или технологией. Для аэрокосмических фирм характерна техно-логически взаимосвязанная диверсификация. И, наконец, стратегии невзаимосвязанной диверсификации, при которой на каждую группу технологически взаимосвязанной продукции приходится менее 70% об­щего объема продаж.

Подробные результаты исследования эффективности стратегий управления в аэрокосмической промышленности представлены в прило­жении (см. Приложение 1). Главный вывод этого исследования состоит в том, что на разных этапах каждого цикла развития отрасли эффек­тивность стратегий компаний меняется.

14

требованиям наилучшим образом удовлетворяют стратегии специализа­ции и взаимосвязанной диверсификации.

Структуры управления аэрокосмических фирм оказались жестко связаны со стратегией. Компании, придерживавшиеся близких страте­гий, имели столь же близкие типы организационных структур.

рис. 2. Пример структуры специализированной фирмы

Компании "Боинг" и "Локхид Мартин", сохранившие отраслевую специализацию, используют многоуровневые, сложные матричные струк­туры управления (см. рис. 2) . В частности, они сохранили в своем составе только те электронные и двигателестроительные фирмы, кото­рые необходимы для реализации элементов стратегии вертикальной ин­теграции по производству основной продукции.

Компании, осуществляющие взаимосвязанную диверсификацию на ос­нове электронных технологий, имеют структуры с дифференцированными оперативными центрами прибыли и мощными стратегическими и иннова-

15

ционными центрами. Эти центры в рамках инновационной деятельности обеспечивают перспективными разработками по несколько оперативных центров прибыли (см. рис. 3) . Примером могут служить структуры корпораций "Техас Инструменте" или "Дженерал Электрик", сохраняю­щих подразделения аэрокосмической продукции.

рис. 3. Пример структуры компании взаимосвязанной диверсификации

Компании с невзаимосвязанными наборами областей деятельности, такие как "Юнайтед Текнолоджиз" и "Текстрон", имеют несколько от­носительно независимых отделений, на высшем уровне управления ин­тегрированных системой финансового планирования и контроля (см.

Выбор стратегии обусловлен не только ситуацией на рынке, но и целями фирмы. Цели фирм и ключевые экономические показатели дея­тельности определяются группами влияния, важнейшими среди которых являются акционеры, заинтересованные в росте рыночной капитализа­ции, и государство, как основной потребитель, продукции отрасли. Те

16

компании, в которых доминирует влияние акционеров, больше склонны к повышению экономической эффективности. Там, где сильнее влияние государства, фирмы больше склонны обеспечивать рост масштабов даже за счет временных убытков.

рис. 4. Пример структуры компании невзаимосвязанной диверсифи­кации

Однако, как показывает опыт французской компании «Аэроспаси-аль», когда необходимость выбора эффективной стратегии вступает в противоречие с действующей системой целей, фирма может поменять состав и значимость групп влияния. «Аэроспасиаль» имела в качестве основного акционера правительство Франции. Однако потенциальные партнеры по европейской интеграции аэрокосмического комплекса опа­сались, что после слияния с ними «Аэроспасиаль» будет действовать исходя не из интересов объединенной европейской компании, а исходя из интересов правительства Франции. В результате, перед созданием единой европейской аэрокосмической компании, значительная часть государственного пакета акций «Аэроспасиаль» была продана одному из партнеров по интеграции - частной аэрокосмической группе компа­ний «Лагярдер».

На отраслевом уровне стратегии и структуры аэрокосмической промышленности формировались под значительным влиянием государст­венных структур управления. В США это вызвано тем, что на протяже­нии всей истории аэрокосмической промышленности фирмы демонстриро-

вали высокую согласованность действий в условиях внешних стратеги­ческих изменений. Стандартной реакцией на неблагоприятные измене­ния конъюнктуры со стороны фирм была быстрая консолидация, приво­дившая к формированию неблагоприятной для государства олигопольной структуры рынка.

Поэтому в период после II Мировой войны структура отрасли оп­ределялась сознательно выбранной государственными органами страте­гией управления. Правительственные органы (Министерство обороны, Министерство энергетики, НАСА) распределяли государственные заказы между производителями равномерно. Неся некоторые краткосрочные по­тери за счет завышения стоимости заказов, государство получало долгосрочные преимущества за счет сохранения в отрасли конкурент­ной среды, обеспечивающей необходимое многообразие технических ре­шений и долгосрочную зависимость участников рынка от государствен­ных заказов.

В условиях глобализации отрасли, изменения структуры спроса в пользу коммерческих секторов рынка и усиления международной конку­ренции в США и Западной Европе была существенно изменена трактовка антимонопольного законодательства. Приоритет задачи поддержания конкурентной структуры внутреннего рынка был изменен в пользу дос­тижения международной конкурентоспособности. Ограничения на укруп­нения аэрокосмических фирм были сняты. В результате серии взаимных слияний и поглощений в аэрокосмической промышленности США остались две крупнейших специализированных аэрокосмических корпорации и два аэрокосмических отделения у диверсифицированных фирм. Это позволи­ло США сохранить лидирующие позиции на международном гражданском аэрокосмическом рынке. В области производства электроники и двига­телей консолидация отрасли пока еще не завершена.

Европейские компании в силу национальной раздробленности евро­пейских рынков всегда уступали по масштабам американским корпора-

циям и не были способны самостоятельно с ними конкурировать. По- • этому правительства европейских стран предпочитали формировать в

аэрокосмической промышленности крупные монопольные, но контроли­руемые компании. И только объединение Европы и постепенный рост коммерческих секторов рынка позволили изменить прежние отраслевые стратегии и провести реструктуризацию европейской аэрокосмической промышленности.

Таким образом, в ответ на активизацию в середине восьмидесятых годов процесса глобализации мировой экономики в международной аэ­рокосмической промышленности произошло формирование новых страте­гий и структур управления как на уровне фирм, так и на уровне от­расли .